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什么是接班人計(jì)劃法，企業(yè)家接班人該如何培養(yǎng)

來(lái)源：整理 時(shí)間：2023-07-24 21:42:04 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，企業(yè)家接班人該如何培養(yǎng)

如果是培養(yǎng)成年人，去北大匯豐商學(xué)院，如果你是想培養(yǎng)未成年人，你可以找美和教育。不過(guò)他們只收男孩。

企業(yè)家接班人該如何培養(yǎng)

2，怎樣培養(yǎng)接班人

第一篇 企業(yè)接班人危機(jī)創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難國(guó)企接班人危機(jī)民企接班人危機(jī)中國(guó)富二代富不過(guò)三代的接班難題從李嘉誠(chéng)的接班人選擇看接班人問(wèn)題亞洲大企業(yè)接班人成問(wèn)題企業(yè)帥印交接棒的三種模式第二篇 企業(yè)接班人計(jì)劃企業(yè)接班人，培養(yǎng)還是引進(jìn)企業(yè)接班人計(jì)劃成為當(dāng)務(wù)之急接班人計(jì)劃：成與敗的關(guān)鍵接班人計(jì)劃設(shè)計(jì)

怎樣培養(yǎng)接班人

3，麻將中的十三不靠胡法是怎么樣子的

.十三不搭：也叫“十三不靠”，構(gòu)牌方式為字牌不能成對(duì)，如數(shù)字牌中兩個(gè)牌之間必須放兩個(gè)以上的牌；才能按牌點(diǎn)順序把它們連接起來(lái)的牌組成。（游戲中不能直接做此牌，只有同天和、地和、人和，搭配才有可能胡此牌，因?yàn)樘斓厝撕鸵咽恰耙蹪M”所以“十三不搭”也就變得沒(méi)有什么意義了）本牌型為不符合“一對(duì)將牌”加“四組面子”的特殊牌型，也叫“十三不靠”，構(gòu) 牌方式為牌的種類達(dá)到13種（因此必須是一對(duì)對(duì)子，再加上12張各不相同的牌，不能將三張相同的牌拆分成一對(duì)對(duì)子和一張單張），相同花色的數(shù)牌中，數(shù)字大小至少要相差3，而且手牌中至少要有一張中張牌，全為幺九牌的“國(guó)士無(wú)雙”不能算作“十三不搭”。
先看十三不靠的定義：十三不靠，又稱十三不搭、大亂、全不靠等。條筒萬(wàn)必須一門(mén)是147，一門(mén)258，一門(mén)369，再加上東南西北中發(fā)白七張字牌，總共16張牌，抓到13張就可以聽(tīng)了，另外3張都可胡牌。再看你這副牌，147萬(wàn)字、258餅子、36條子、東南西北白，所以可以胡3張牌：9條、中、發(fā)。
147,258,369，東西南北中發(fā)白以上的一共是16張牌，你只要有了其中13張就聽(tīng)其他3張
你是說(shuō)QQ麻將嗎全不靠（即十三不靠）是由3種花色，數(shù)位按147、258、369排列的序數(shù)牌（例如147萬(wàn)258條369餅或369萬(wàn)258條147餅等等）和單張的東西南北中發(fā)白其中14張組成的沒(méi)有將牌的和牌。所以，你可以胡九條七星不靠你有東南西北中發(fā)白才可以，所以停不了
你這副牌，147萬(wàn)字、258餅子、36條子、東南西北白，所以可以胡3張牌：9條、中、發(fā)。十三不靠，又稱十三不搭、大亂、全不靠等。條筒萬(wàn)必須一門(mén)是147，一門(mén)258，一門(mén)369，再加上東南西北中發(fā)白七張字牌，總共16張牌，抓到13張就可以聽(tīng)了，另外3張都可胡牌。拓展資料：麻將，一種漢族發(fā)明的益智游戲，麻將類娛樂(lè)用具，用竹子、骨頭或塑料制成的小長(zhǎng)方塊，上面刻有花紋或字樣，每副136張。四人骨牌博戲，流行于華人文化圈中。不同地區(qū)的游戲規(guī)則稍有不同。麻將的牌式主要有“餅（文錢(qián)）”、“條（索子）”、“萬(wàn)（萬(wàn)貫）”等。在古代，麻將大都是以骨面竹背做成，可以說(shuō)麻將牌實(shí)際上是一種紙牌與骨牌的結(jié)合體。與其他骨牌形式相比，麻將的玩法最為復(fù)雜有趣，它的基本打法簡(jiǎn)單，容易上手，但其中變化又極多，搭配組合因人而異，因此成為中國(guó)歷史上一種最能吸引人的博戲形式之一。

麻將中的十三不靠胡法是怎么樣子的

4，我是一名企業(yè)生產(chǎn)管理者如何做好交接班工作

一、制訂計(jì)劃 ：計(jì)劃是任何經(jīng)濟(jì)管理工作的首要職能；是一切現(xiàn)代化大生產(chǎn)的共同特點(diǎn)。二、組織指揮 ：組織指揮是執(zhí)行其他管理職能不可缺少的前提，是完成車(chē)間計(jì)劃，保證生產(chǎn)，使之發(fā)展平衡，并進(jìn)行調(diào)整的重要一環(huán)。三、監(jiān)督控制：監(jiān)督就是對(duì)各種管理制度的執(zhí)行，計(jì)劃的實(shí)施，上級(jí)指令的貫徹過(guò)程進(jìn)行檢查、督促，使之付諸實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。四、生產(chǎn)服務(wù)：由于車(chē)間是直接組織生產(chǎn)的單位，因此生產(chǎn)服務(wù)作為車(chē)間管理的一項(xiàng)職能是十分必要的。五、激勵(lì)士氣：企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的好壞，其基礎(chǔ)在于車(chē)間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)職工的士氣。交接班事項(xiàng)的原則要求：（1）交接按照倒班規(guī)定時(shí)間提前進(jìn)行交接準(zhǔn)備，確保生產(chǎn)連續(xù)性。（2）接班時(shí)，接班人必須對(duì)交班的記錄和出現(xiàn)的問(wèn)題與交班人進(jìn)行確認(rèn)，無(wú)誤后雙方在交接班記錄上簽全姓名。（3）交班時(shí)，交班人要如實(shí)填寫(xiě)交接班記錄，要詳細(xì)記錄當(dāng)班期間的異常情況和發(fā)生的問(wèn)題，必須在崗位上向接班人面對(duì)面的交待清楚，在交接班記錄上簽全姓名后方可離崗，重大情況及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。（4）接班人在規(guī)定時(shí)間未來(lái)接班時(shí)，交班人應(yīng)及時(shí)向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，在上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排好接班人后方可離崗。如交接過(guò)程中發(fā)生爭(zhēng)議，由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)裁決。如交接雙方不屬同一單位并發(fā)生爭(zhēng)議，則由雙方單位上一級(jí)專業(yè)部門(mén)或領(lǐng)導(dǎo)裁決。（5）凡兩個(gè)或兩個(gè)以上單位在同一場(chǎng)地協(xié)同作業(yè)時(shí)，交接事項(xiàng)必須在同一場(chǎng)地、統(tǒng)一時(shí)間進(jìn)行，除正常的技術(shù)交接外且有文字憑證。（6）所有倒班崗位人員，須按崗位交接班制度履行交接手續(xù)，不得落空、敷衍、作假。
在現(xiàn)場(chǎng)盯著再看看別人怎么說(shuō)的。
1、交接班事項(xiàng)的原則要求： （1）交接按照倒班規(guī)定時(shí)間提前進(jìn)行交接準(zhǔn)備，確保生產(chǎn)連續(xù)性。 （2）接班時(shí)，接班人必須對(duì)交班的記錄和出現(xiàn)的問(wèn)題與交班人進(jìn)行確認(rèn)，無(wú)誤后雙方在交接班記錄上簽全姓名。 （3）交班時(shí)，交班人要如實(shí)填寫(xiě)交接班記錄，要詳細(xì)記錄當(dāng)班期間的異常情況和發(fā)生的問(wèn)題，必須在崗位上向接班人面對(duì)面的交待清楚，在交接班記錄上簽全姓名后方可離崗，重大情況及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。 （4）接班人在規(guī)定時(shí)間未來(lái)接班時(shí)，交班人應(yīng)及時(shí)向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，在上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排好接班人后方可離崗。如交接過(guò)程中發(fā)生爭(zhēng)議，由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)裁決。如交接雙方不屬同一單位并發(fā)生爭(zhēng)議，則由雙方單位上一級(jí)專業(yè)部門(mén)或領(lǐng)導(dǎo)裁決。 （5）凡兩個(gè)或兩個(gè)以上單位在同一場(chǎng)地協(xié)同作業(yè)時(shí)，交接事項(xiàng)必須在同一場(chǎng)地、統(tǒng)一時(shí)間進(jìn)行，除正常的技術(shù)交接外且有文字憑證。（6）所有倒班崗位人員，須按崗位交接班制度履行交接手續(xù)，不得落空、敷衍、作假。2、交接班管理臺(tái)賬、記錄設(shè)置：（1）生產(chǎn)部門(mén)建立：交接班檢查、抽考臺(tái)帳；交接班考核臺(tái)帳；交接班管理月報(bào)。（2）車(chē)間及作業(yè)區(qū)域建立：崗位交接班制度發(fā)放記錄；交接班檢查、抽考臺(tái)帳；交接班崗位明細(xì)；交接班培訓(xùn)、考試記錄；交接班考核臺(tái)帳；交接班管理月報(bào)。（3）班組（包括各級(jí)調(diào)度室）建立：崗位交接班記錄。希望我的回答對(duì)您有幫助，有問(wèn)題可以追問(wèn)。滿意請(qǐng)及時(shí)采納，謝謝！

5，企業(yè)如何構(gòu)建后備人才梯隊(duì)

越來(lái)越多的企業(yè)家也意識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，為了獲取人才優(yōu)勢(shì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大部分企業(yè)選擇進(jìn)行大規(guī)模的外部招聘而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，導(dǎo)致很多問(wèn)題：一方面從外部招聘的員工缺乏對(duì)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解不能在短期內(nèi)發(fā)揮最大的組織效能，相對(duì)來(lái)說(shuō)他們忠誠(chéng)度較低，可能進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)人才流失，同時(shí)由于企業(yè)招聘體系不成熟，用人風(fēng)險(xiǎn)也較高；另一方面對(duì)于內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對(duì)于人才恐怕很難有長(zhǎng)久的吸引力。在這種情況下關(guān)注內(nèi)部人力資源培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制勢(shì)在必行。后備人才梯隊(duì)是在現(xiàn)有人才正在發(fā)揮作用的同時(shí)做好人才儲(chǔ)備，當(dāng)現(xiàn)有人才出現(xiàn)變動(dòng)時(shí)能及時(shí)將儲(chǔ)備人才補(bǔ)充上去，保證企業(yè)人力資源的延續(xù)性。建立后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎(chǔ)上有計(jì)劃、有步驟地對(duì)后備人才進(jìn)行加快、加強(qiáng)培養(yǎng)，確保各類人才持續(xù)供給，從而不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)及管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標(biāo)基于此目標(biāo)產(chǎn)生人才需求，不同企業(yè)及不同的企業(yè)發(fā)展階段由于戰(zhàn)略目標(biāo)不同導(dǎo)致了人才需求的差異。在建立企業(yè)人才梯隊(duì)機(jī)制時(shí)，要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行后備人才評(píng)估、培養(yǎng)和選拔工作。良好的企業(yè)文化對(duì)后備人才管理體制有效運(yùn)行能夠起到積極的促進(jìn)作用。企業(yè)應(yīng)形成公平的競(jìng)爭(zhēng)、積極向上的文化機(jī)制，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工進(jìn)入后備庫(kù)進(jìn)行培養(yǎng)。人才梯隊(duì)建設(shè)及管理應(yīng)得到企業(yè)高層的支持，需要其調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)各個(gè)方面的力量來(lái)進(jìn)行推動(dòng)。企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過(guò)與員工個(gè)人的面談溝通確定其發(fā)展目標(biāo)和通道，激勵(lì)其不斷提升自己的能力實(shí)現(xiàn)個(gè)人職位提升。一般地企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。人才梯隊(duì)的劃分是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀作出的，在很多企業(yè)中人才梯隊(duì)計(jì)劃也被稱作接班人計(jì)劃。應(yīng)分析企業(yè)目前人才現(xiàn)狀，未來(lái)人才需求并且能夠與企業(yè)高層進(jìn)行深度溝通，清晰把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以便做出正確的人才梯隊(duì)建設(shè)的決策。企業(yè)應(yīng)建立完善的入庫(kù)選拔體制保證績(jī)優(yōu)及有潛力的員工能夠進(jìn)入后備庫(kù)進(jìn)行培養(yǎng)。首先明確的入庫(kù)選拔標(biāo)準(zhǔn)，一般地對(duì)于入庫(kù)人員企業(yè)應(yīng)關(guān)注其現(xiàn)有績(jī)效及潛在能力兩方面，企業(yè)可設(shè)定一定的選拔比例限制入庫(kù)人數(shù)，對(duì)于不同類別的人才，入庫(kù)比例可不同。一般地對(duì)于職級(jí)較高的人才入庫(kù)比例較低。不同的選拔內(nèi)容應(yīng)采取不同的選拔方法進(jìn)行選拔。對(duì)于基本條件企業(yè)可用背景調(diào)查法、證書(shū)審查法等方法對(duì)于后備人員學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行審查；對(duì)于員工知識(shí)、技能可采用筆試、面試等方法進(jìn)行評(píng)估和選拔；對(duì)于員工能力素質(zhì)，可使用心理測(cè)驗(yàn)、評(píng)價(jià)中心等方法進(jìn)行。再次，建立并完善入庫(kù)選拔管理流程。企業(yè)應(yīng)制訂完善的入庫(kù)選拔流程，明確各環(huán)節(jié)時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人、成果輸出等。對(duì)于進(jìn)入后備庫(kù)的員工，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建良好的培養(yǎng)環(huán)境，采用多元化的培養(yǎng)手段對(duì)后備人員進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)。首先，選擇合理的培養(yǎng)方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對(duì)于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行培養(yǎng)。其次，完善培養(yǎng)流程，企業(yè)應(yīng)制定并完善后備人才培養(yǎng)流程，明確各環(huán)節(jié)時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人、成果輸出等。再次，做好培養(yǎng)考核工作，企業(yè)應(yīng)通過(guò)培養(yǎng)考核對(duì)后備人才培養(yǎng)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，明確后備人員能力提升情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過(guò)程中的問(wèn)題，通過(guò)面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標(biāo)。人才梯隊(duì)建設(shè)及管理不是一個(gè)單獨(dú)的系統(tǒng)，它是人力資源工作中的一個(gè)子環(huán)節(jié)要想發(fā)揮人才梯隊(duì)的作用人才梯隊(duì)機(jī)制應(yīng)與其他人力資源體系結(jié)合起來(lái)，包括招聘管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)管理、員工發(fā)展等。
越來(lái)越多的企業(yè)家也意識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，為了獲取人才優(yōu)勢(shì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大部分企業(yè)選擇進(jìn)行大規(guī)模的外部招聘而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，導(dǎo)致很多問(wèn)題：一方面從外部招聘的員工缺乏對(duì)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解不能在短期內(nèi)發(fā)揮最大的組織效能，相對(duì)來(lái)說(shuō)他們忠誠(chéng)度較低，可能進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)人才流失，同時(shí)由于企業(yè)招聘體系不成熟，用人風(fēng)險(xiǎn)也較高；另一方面對(duì)于內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對(duì)于人才恐怕很難有長(zhǎng)久的吸引力。在這種情況下關(guān)注內(nèi)部人力資源培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制勢(shì)在必行。后備人才梯隊(duì)是在現(xiàn)有人才正在發(fā)揮作用的同時(shí)做好人才儲(chǔ)備，當(dāng)現(xiàn)有人才出現(xiàn)變動(dòng)時(shí)能及時(shí)將儲(chǔ)備人才補(bǔ)充上去，保證企業(yè)人力資源的延續(xù)性。建立后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎(chǔ)上有計(jì)劃、有步驟地對(duì)后備人才進(jìn)行加快、加強(qiáng)培養(yǎng)，確保各類人才持續(xù)供給，從而不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)及管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標(biāo)基于此目標(biāo)產(chǎn)生人才需求，不同企業(yè)及不同的企業(yè)發(fā)展階段由于戰(zhàn)略目標(biāo)不同導(dǎo)致了人才需求的差異。在建立企業(yè)人才梯隊(duì)機(jī)制時(shí)，要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行后備人才評(píng)估、培養(yǎng)和選拔工作。良好的企業(yè)文化對(duì)后備人才管理體制有效運(yùn)行能夠起到積極的促進(jìn)作用。企業(yè)應(yīng)形成公平的競(jìng)爭(zhēng)、積極向上的文化機(jī)制，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工進(jìn)入后備庫(kù)進(jìn)行培養(yǎng)。人才梯隊(duì)建設(shè)及管理應(yīng)得到企業(yè)高層的支持，需要其調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)各個(gè)方面的力量來(lái)進(jìn)行推動(dòng)。企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過(guò)與員工個(gè)人的面談溝通確定其發(fā)展目標(biāo)和通道，激勵(lì)其不斷提升自己的能力實(shí)現(xiàn)個(gè)人職位提升。一般地企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。人才梯隊(duì)的劃分是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀作出的，在很多企業(yè)中人才梯隊(duì)計(jì)劃也被稱作接班人計(jì)劃。應(yīng)分析企業(yè)目前人才現(xiàn)狀，未來(lái)人才需求并且能夠與企業(yè)高層進(jìn)行深度溝通，清晰把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以便做出正確的人才梯隊(duì)建設(shè)的決策。
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    【經(jīng)驗(yàn)】 日期：2024-04-22

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    【經(jīng)驗(yàn)】 日期：2024-04-22

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    為什么中國(guó)的富人會(huì)去外國(guó)捐款？美國(guó)人:捐。怎么才能在國(guó)內(nèi)賺到國(guó)外的錢(qián)？還有誰(shuí)是在中國(guó)國(guó)外撈金撈花的明星...張鐵林和張鐵林是英國(guó)公民，他們通過(guò)在中國(guó)表演賺錢(qián)，然后去英國(guó)消費(fèi)，如何向境外.....

    【經(jīng)驗(yàn)】 日期：2024-04-22

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    【經(jīng)驗(yàn)】 日期：2024-04-22

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