事實上，在達能的合資條款中，強調(diào)了品牌歸合資公司所有。達能娃哈哈合資模式達能娃哈哈合資模式——從合資到對立，合資公司的對外總結(jié)也適用于達能娃哈哈，之后香港百富勤將其股權(quán)出售給達能海外，使得達能躍升至51%的絕對控股地位，求幾篇關(guān)于外資食品企業(yè)在華營銷方式的論文或文件，問我外資食品企業(yè)在中國的營銷方式。
1、我國會議產(chǎn)業(yè)存在的問題及對策外資并購對我國產(chǎn)業(yè)安全的影響及對策...
外商直接投資投資對改革開放以來中國經(jīng)濟的高速增長起到了積極的作用。對外直接投資投資不僅為中國提供了巨額資金，也帶來了先進的經(jīng)營理念、生產(chǎn)技術(shù)、全球營銷網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)管理經(jīng)驗。特別是外資并購在改變國有企業(yè)管理體制、再造微觀市場主體、形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)、提升我國民族產(chǎn)業(yè)競爭力等方面發(fā)揮了重要作用。
近年來，外資并購中國企業(yè)直指產(chǎn)業(yè)控制權(quán)，并呈現(xiàn)出新的趨勢:一是必須控制；第二，并購的對象是行業(yè)龍頭企業(yè)；第三，未來收益必須超過15%。這三條是跨國公司在中國并購的一般要求。外資在華并購中，也存在跨國公司與投資公司或基金的聯(lián)合行動。一、外資并購的新趨勢1。外國投資者投資企業(yè)獨資化傾向明顯增強，跨國并購逐漸成為外資進入的重要方式。
2、急求跨國公司在華并購的案例,一成功一失敗的即可
人力資源整合的問題通常是由零食引起的。國外大企業(yè)在中國并購不找品牌，只有不求人找品牌，失敗不會主要是人力資源整合。但是聯(lián)想收購IBM似乎人才流失嚴重，整合也很有問題。案例1西伯頓大連電機廠(以下簡稱“大電機”)成立于1946年。它曾是中國最大的電機制造商。1997年4月，與新加坡韋斯特簽署合資協(xié)議，成立韋斯特(大連)電機有限公司。
并且只用了三年時間就完成了“合資、虧損、獨資”三部曲，讓曾經(jīng)的金牌電機產(chǎn)品在國內(nèi)市場銷聲匿跡。大連電機二廠(以下簡稱“電機二廠”)一度排名第二。1998年12月與英國伯頓汽車集團簽訂合資協(xié)議，成立大連伯頓汽車有限公司，合資后的情況與大電機如出一轍。不到三年，在8000萬外資到來之前，獨資完成。案例二西門子錦西化工機械始建于1939年，是中國化工機械制造業(yè)的搖籃。
3、 達能和娃哈哈的糾紛,到底怎么回事
據(jù)《經(jīng)濟參考報》報道，由于當時對商標和品牌的含義理解不清，娃哈哈的發(fā)展陷入了達能精心設(shè)置的陷阱。娃哈哈創(chuàng)始人兼掌門人宗后卿最近遇到了一件令人擔憂的事情:法達能 Company欲以40億元的低價強行收購其他非合資公司總資產(chǎn)56億元、2006年利潤10.4億元的51%股份?！耙坏┏晒?，中國將失去對娃哈哈的絕對控制權(quán)。
條款是精心安排的？1996年，法國娃哈哈達能公司與香港百富勤公司合資成立五家公司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的產(chǎn)品，包括純凈水、八寶粥等。當時娃哈哈占股49%，達能和百富勤合計占股51%。之后香港百富勤將其股權(quán)出售給達能海外，使得達能躍升至51%的絕對控股地位。當時達能當即提出將娃哈哈的商標權(quán)轉(zhuǎn)讓給其合資公司，但被國家商標局拒絕，于是雙方后來簽訂了商標使用合同作為替代。
4、 達能和卡夫是啥關(guān)系?餅干上怎么都是 達能加入卡夫家庭?是不是和匯源一...近日，記者從卡夫方面獲得證實，隨著11月30日美國卡夫食品公司正式完成對法國達能 Group全球餅干業(yè)務(wù)的收購，達能餅干中國公司董事兼總經(jīng)理戴樂娜已正式走馬上任，兼任卡夫食品(中國)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理?！耙皇种蝺杉夜尽钡拇鼷惸龋先魏蟮牡谝患戮褪?全面整合卡夫和達能餅干在中國的業(yè)務(wù)，包括兩大巨頭的餅干品牌、生產(chǎn)廠家、人力資源、市場渠道等。
卡夫吞了競爭對手，“卡夫和達能將于明年3月交接工作，屆時卡夫?qū)⒔邮诌_能餅干?！痹诒本靶掳l(fā)地”程楠最大的食品批發(fā)市場，一位同時代理卡夫和達能餅干的一級代理商告訴記者，關(guān)于卡夫和達能整合的傳聞早已成為經(jīng)銷商的談資。此次收購將使全球最大的餅干供應(yīng)商卡夫在中國擁有六大餅干生產(chǎn)基地，并擁有中國最大的餅干市場渠道?？ǚ?qū)⒊蔀檎紦?jù)半壁江山的最大餅干企業(yè)。
5、 達能強購?fù)薰录乃伎?/strong>探究十年前達成的協(xié)議是達能“故意設(shè)陷阱”還是娃哈哈“沒看清楚效果”，沒有實際意義。事實上，在達能的合資條款中，強調(diào)了品牌歸合資公司所有。達能作為一家成熟的商業(yè)公司，我們非常重視品牌。達能雖然合理，但因為其在中國的一系列并購而招致非議。達能在與娃哈哈、光明、樂百氏、正廣和等民族品牌的合資企業(yè)中持股的過程中，我們多次看到類似的做法，即在合同中規(guī)定苛刻的條款，但在中方違約或未能達到要求后第一時間指出，一旦時機成熟再提出其他有利的要求。
6、求幾片有關(guān)外資食品企業(yè)在華營銷手段的論文或者文獻問我國外食品企業(yè)在中國的營銷方式。你好！近期，雀巢、達能、百事可樂等國外知名食品企業(yè)紛紛調(diào)整在華經(jīng)營策略，關(guān)停并轉(zhuǎn)了一批一線城市的生產(chǎn)工廠，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。日益激烈的本土競爭環(huán)境和不斷萎縮的消費市場被認為是外資食品巨頭被迫開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要原因。業(yè)內(nèi)人士表示，一線城市土地和勞動力成本高，迫使外資食品企業(yè)考慮在成本相對較低的中西部地區(qū)建廠。
雀巢在聲明中表示，雀巢將于2011年12月底停止華東地區(qū)的冰淇淋零售業(yè)務(wù)，并停止上海冰淇淋工廠的生產(chǎn)和運營。幾乎與此同時，達能也宣布關(guān)閉上海的酸奶生產(chǎn)工廠。如果算上百事將在內(nèi)地經(jīng)營了十幾年的24家裝瓶廠打包出售，如此集中的外資食品巨頭近年來調(diào)整在華經(jīng)營策略實屬罕見。在聲明中，雀巢并未對工廠關(guān)閉的具體原因做出詳細說明，僅表示“雀巢正在不斷評估冰淇淋業(yè)務(wù)，并做出相應(yīng)調(diào)整，以維持業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。
7、 達能·娃哈哈合資模式的 達能·娃哈哈合資模式-從合資到反目此前外界對合資公司的這樣一個總結(jié)也適用于達能和娃哈哈。“在此之前，我們一直希望通過合資企業(yè)的方式更快地切入中國市場?！? 達能的人也向本報記者承認。對于上世紀90年代的娃哈哈來說，對資金尤其是技術(shù)的渴求是其愿意交出股權(quán)的原因。1995年合資前，宗在筆記本上記錄了中外差距:國內(nèi)最好的封罐機一分鐘只能封130罐，國外先進設(shè)備一分鐘能封1000多罐；美國大公司一天能生產(chǎn)1000噸易拉罐，操作人員40人左右，而我們一天能生產(chǎn)100噸易拉罐，員工600多人。娃哈哈要實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，鞏固在國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位，引進國外先進技術(shù)，學習國外先進管理經(jīng)驗，勢在必行。
1996年，達能與娃哈哈集團成立五家合資企業(yè)，外方持股51%。此后娃哈哈成長迅速，達能也收獲頗豐，根據(jù)宗此前披露的信息，達能10年獲得分紅30.77億元。同時，達能在娃哈哈的幫助下獲得了中國瓶裝水市場23%的份額，成為中國最大的飲料生產(chǎn)商，但表面繁榮之下，暗流涌動。
