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惠普為什么要分拆，如何拆開(kāi)HP246G1的后蓋殼

來(lái)源：整理 時(shí)間：2023-07-29 02:33:36 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

1，如何拆開(kāi)HP246G1的后蓋殼

先找把螺絲刀
圖片???網(wǎng)上搜搜看看吧...這款本底殼不是有分拆板嗎???

如何拆開(kāi)HP246G1的后蓋殼

2，聯(lián)想集團(tuán)為何要拆分為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼

將神州數(shù)碼分拆上市，聯(lián)想想得比較透。在1998年年底，聯(lián)想管理層就開(kāi)始考慮如何解決聯(lián)想兩大業(yè)務(wù)群組中自制品牌產(chǎn)品與代理品牌產(chǎn)品的矛盾。那時(shí)，聯(lián)想已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，自制品牌產(chǎn)品在價(jià)格和性能上與代理品牌重合度越高，兩者之間的矛盾就會(huì)越突出。
不是一家公司，神州數(shù)碼中國(guó)有限公司，筆記本是神舟筆記本。郭老板領(lǐng)導(dǎo)的公司是以分銷(xiāo)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成為主的公司。

聯(lián)想集團(tuán)為何要拆分為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼

3，HP1007打打印機(jī)怎么加墨怎么分拆打印機(jī)謝謝

HP P1007的硒鼓是88A， 這款是一體式硒鼓，大體的步驟如下：1、先取下OPC軸承板，然后將粉倉(cāng)和廢粉倉(cāng)分成兩部分；2、取下廢粉倉(cāng)上OPC，PCR，WB，然后清潔干凈廢粉倉(cāng)內(nèi)廢粉；3、取下粉倉(cāng)上MR DB，然后清潔粉倉(cāng)，可以從磁輥口加入全新碳粉。4、按相反的順序裝回其余配件就可以了。關(guān)于拆打印機(jī)大體步驟如下：1、拆開(kāi)左右兩邊側(cè)蓋；2、拆開(kāi)上蓋，3、拆開(kāi)外面蓋子后，你就可以看清電源板，接口板，數(shù)據(jù)板等。如果拆機(jī)器你不是很清楚，可以先拍圖片，這樣以免忘記。
HP P1007的硒鼓是88A， 這款是一體式硒鼓，大體的步驟如下：1、先取下OPC軸承板，然后將粉倉(cāng)和廢粉倉(cāng)分成兩部分；2、取下廢粉倉(cāng)上OPC，PCR，WB，然后清潔干凈廢粉倉(cāng)內(nèi)廢粉；3、取下粉倉(cāng)上MR DB，然后清潔粉倉(cāng)，可以從磁輥口加入全新碳粉。4、按相反的順序裝回其余配件就可以了。關(guān)于拆打印機(jī)大體步驟如下：1、拆開(kāi)左右兩邊側(cè)蓋；2、拆開(kāi)上蓋，3、拆開(kāi)外面蓋子后，你就可以看清電源板，接口板，數(shù)據(jù)板等。如果拆機(jī)器你不是很清楚，可以先拍圖片，這樣以免忘記。

HP1007打打印機(jī)怎么加墨怎么分拆打印機(jī)謝謝

4，惠普宣布最多裁員多少人

到2019財(cái)年結(jié)束，惠普公司（HP Inc）將裁掉4500名至5000名員工?；萜展痉Q(chēng)，此次裁員是公司正在進(jìn)行的重組計(jì)劃的一部分。在一份監(jiān)管文件中，惠普公司稱(chēng)，目前預(yù)期裁員相關(guān)的重組稅前費(fèi)用約為7億美元，高于稍早預(yù)估的約5億美元。惠普預(yù)計(jì)，其中一半支出將用于離職補(bǔ)償，其他用于基建、非勞動(dòng)行為以及其他費(fèi)用。目前惠普是全球最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，截至4月30日的2018年第一財(cái)季數(shù)據(jù)顯示，惠普個(gè)人電腦占據(jù)全球22.6%的市場(chǎng)份額，營(yíng)收達(dá)到140億美元。2016年10月，惠普公司董事會(huì)批準(zhǔn)了一項(xiàng)重組計(jì)劃，預(yù)計(jì)裁撤4000名員工，該公司當(dāng)時(shí)共有4.9萬(wàn)名員工。不過(guò)，惠普公司在5月稱(chēng)，裁員比例將增加1%到2%。如果按照4.9萬(wàn)名員工規(guī)模和裁員5000名的數(shù)據(jù)來(lái)看，本次惠普將裁掉約10%的員工。2015年，惠普（Hewlett-Packard）正式分拆成惠普（HP）和慧與（Hewlett Packard Enterprise，HPE），其中惠普主營(yíng)消費(fèi)者的硬件業(yè)務(wù)，包括個(gè)人電腦和打印機(jī)，而慧與側(cè)重?cái)?shù)據(jù)中心、軟件及服務(wù)業(yè)務(wù)。據(jù)報(bào)道，在CEO Dion Wiesler的帶領(lǐng)下，惠普在個(gè)人電腦需求疲軟的環(huán)境下逆勢(shì)增長(zhǎng)，該公司通過(guò)更具吸引力、更高端的電腦搶占市場(chǎng)份額。打印機(jī)業(yè)務(wù)是惠普凈利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力之一，在與三星電子打印機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合后，惠普開(kāi)始向企業(yè)客戶(hù)售賣(mài)價(jià)格更高的產(chǎn)品。惠普的股價(jià)在過(guò)去12個(gè)月內(nèi)上漲了25%。惠普上一次令外界印象深刻的裁員是在2015年，時(shí)任惠普公司CEO Meg Whitman正在對(duì)公司進(jìn)行分拆，并將裁員2.5萬(wàn)至3萬(wàn)人作為剝離計(jì)劃的一部分。

5，中小私人企業(yè)如何加強(qiáng)企業(yè)管理

中小私人企業(yè)很不好管，因?yàn)樗肋h(yuǎn)脫離不了家長(zhǎng)式管理。不管企業(yè)大小或還是私人企業(yè)，只要形成一定的規(guī)模，生產(chǎn)和日常工作都需要管理。要想管理最起碼要從兩方面做起，一是要有行之有效的管理制度；二是要有科學(xué)的用人機(jī)制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，很難??！尤其私人企業(yè)，管理人員的構(gòu)成很復(fù)雜，如：大部分是老板的親戚朋友，還有和老板一起創(chuàng)業(yè)的，這兩種人的習(xí)慣性做法和隨意性的工作態(tài)度，以及特權(quán)很難改變。又有公司請(qǐng)來(lái)的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)人才，他們搞技術(shù)壟斷，誰(shuí)也不能管。為了管理老板又請(qǐng)來(lái)管理人才，這些人很想發(fā)揮他們的專(zhuān)長(zhǎng)，但他們的號(hào)召力和權(quán)力又很有限。權(quán)利集中在幾個(gè)人身上,各懷私心,能不說(shuō)話(huà)就不開(kāi)口,問(wèn)他們,他們扯些皮毛敷衍了事。所以，靠管理人員或部門(mén)管理人員的能力根本不能改變這種現(xiàn)象，要想管理，要想發(fā)揮管理人員的作為，必須得到老板的支持和給管理人絕對(duì)權(quán)利。否則，制度制訂的再好，執(zhí)行不下去，到浪費(fèi)了紙張。再好的用人機(jī)制，說(shuō)了算的還是那幾個(gè)人。 當(dāng)然，要得到老板的支持，也很難??！他不想讓企業(yè)有太大的動(dòng)作，怕企業(yè)格不住折騰。他好面子，不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創(chuàng)業(yè)的人對(duì)他說(shuō)三道四。但，他又想改變企業(yè)現(xiàn)狀，提高企業(yè)效益。又想增強(qiáng)企業(yè)管理水平，提高企業(yè)形象。所以他非常矛盾，因此，要向管理好私人企業(yè)，這時(shí)候只有看老板的決心了。
中小企業(yè)管理在中小企業(yè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)的過(guò)程中，伴隨著業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)、管理對(duì)象的增加和管理過(guò)程復(fù)雜程度的提高，創(chuàng)業(yè)者有限的管理能力同管理幅度不斷拓寬之間的矛盾日益突出。于是，制度化管理應(yīng)運(yùn)而生，成為緩解矛盾、突破企業(yè)發(fā)展瓶頸的重要武器。因此，中小企業(yè)的成長(zhǎng)歷程，同時(shí)也是一個(gè)企業(yè)從“人治”走向“法治”的過(guò)程。中小企業(yè)實(shí)行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理一樣，都會(huì)損害中小企業(yè)的健康成長(zhǎng)。通常來(lái)說(shuō)，小企業(yè)發(fā)展壯大為大企業(yè)，需要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段，即初創(chuàng)期、立足期、內(nèi)部重組期、二次創(chuàng)業(yè)期。有效的管理者，必然是根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展所處的不同階段，適時(shí)建立和完善相關(guān)的管理制度，在動(dòng)態(tài)中推進(jìn)制度化管理進(jìn)階。初創(chuàng)期：建立符合國(guó)家法律法規(guī)要求的基本規(guī)章制度初創(chuàng)期是指中小企業(yè)從創(chuàng)立到基本能夠?qū)崿F(xiàn)以收抵支的發(fā)展階段。有些中小企業(yè)的初創(chuàng)期只有幾個(gè)月甚至幾天，有些企業(yè)卻需要一年甚至數(shù)年的苦苦掙扎，還有一些企業(yè)因無(wú)法跨越初創(chuàng)期而走向死亡。初創(chuàng)期的中小企業(yè)，猶如剛剛誕生的嬰兒，具有自身獨(dú)特的生命特征。①生命信號(hào)非常微弱。企業(yè)無(wú)法通過(guò)市場(chǎng)占有率、顧客滿(mǎn)意度、收入和利潤(rùn)水平、現(xiàn)金流、存貨周轉(zhuǎn)率、核心技術(shù)等信號(hào)準(zhǔn)確反映其是否具備了健康成長(zhǎng)的足夠潛力。②強(qiáng)烈地依附于創(chuàng)業(yè)者。企業(yè)尚且不能自立，需要的投入多，而產(chǎn)出卻很少。企業(yè)不能依靠自身力量獲得生命延續(xù)所需的資源，也不能為出資者帶來(lái)巨大投資回報(bào)。創(chuàng)業(yè)者的信心及其在資金、知識(shí)、精力等方面所給予的支持，直接決定著企業(yè)的生死存亡。③組織結(jié)構(gòu)柔性化。雖然企業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)了部門(mén)、崗位、工作流程、職責(zé)分工等，但發(fā)育都不完全，且隨時(shí)處于變動(dòng)之中。對(duì)初創(chuàng)期的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理的首要目標(biāo)是確保企業(yè)得以生存，管理的主要任務(wù)是如何把握各種可能的發(fā)展機(jī)遇，規(guī)避可能對(duì)企業(yè)造成致命打擊的威脅，推動(dòng)企業(yè)順利渡過(guò)難關(guān)。為此，主導(dǎo)企業(yè)的是信念管理、激情管理和機(jī)遇管理。首先，創(chuàng)業(yè)者必須對(duì)企業(yè)的成功樹(shù)立堅(jiān)定的信念，并把這種信念擴(kuò)散至整個(gè)企業(yè)。在休利特和帕卡德在1937年8月創(chuàng)辦惠普后的最初一年間，惠普公司甚至為如何及時(shí)付出電費(fèi)而發(fā)愁。正是堅(jiān)強(qiáng)的信念，支撐著他們最終拿到了第一個(gè)大的訂單—向迪斯尼公司賣(mài)出八部聲音示波器，從而擺脫了困境。其次，創(chuàng)業(yè)者需要促使每個(gè)員工都能以忘我的精神投入到為企業(yè)生死存亡而努力的行動(dòng)中。要達(dá)到這一境界，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者滿(mǎn)懷激情，并為員工描繪出美好的前景，提供寬松的事業(yè)發(fā)展環(huán)境。再次，企業(yè)需要把發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、創(chuàng)造機(jī)遇和把握機(jī)遇放在十分突出的位置。在這種情況下，復(fù)雜的管理制度不僅無(wú)助于企業(yè)的發(fā)展，而且會(huì)束縛創(chuàng)業(yè)者和員工的手腳。衡量員工行為是否適當(dāng)?shù)氖滓獦?biāo)準(zhǔn)，不是其是否遵守了企業(yè)的規(guī)章制度，而是其是否最有利于企業(yè)的生存。因此，在制度管理層面，企業(yè)并不需要建立非常細(xì)致的內(nèi)部規(guī)章制度，而只需根據(jù)國(guó)家法律的要求，建立最為基本的管理制度，確保企業(yè)全體員工在符合國(guó)家法律法規(guī)要求的范圍內(nèi)為了企業(yè)的生存而努力?；谶@一考慮，企業(yè)需要建立的制度主要包括出資人協(xié)議、公司章程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度等。立足期：建立質(zhì)量管理制度和人力資源管理制度立足期是指中小企業(yè)從基本實(shí)現(xiàn)以收抵支到能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的發(fā)展階段。中小企業(yè)在立足期迎來(lái)了第一次高速成長(zhǎng)，不僅表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，而且表現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)力的顯著提升。立足期的中小企業(yè)主要呈現(xiàn)出如下特征：①生命力旺盛。創(chuàng)業(yè)者和員工普遍士氣高昂，富于創(chuàng)新和開(kāi)拓精神，企業(yè)呈現(xiàn)出蒸蒸日上的局面。員工不大計(jì)較短期的利益得失，愿意和企業(yè)共同成長(zhǎng)。②快速擴(kuò)張。企業(yè)的業(yè)務(wù)量大幅度增長(zhǎng)，市場(chǎng)區(qū)域迅速擴(kuò)張，新員工大量涌入，內(nèi)部不斷設(shè)立新的部門(mén)和崗位，機(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施和工作場(chǎng)所大規(guī)模增加。③綜合實(shí)力還很弱。盡管表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，但是，相對(duì)于行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)而言，立足期的中小企業(yè)在資金、技術(shù)、人才、管理等方面都存在著明顯的劣勢(shì)。處于立足期的中小企業(yè)，生存的壓力已經(jīng)大為緩解。管理的首要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng)，管理的主要任務(wù)是融入環(huán)境、把握機(jī)遇、努力壯大企業(yè)。這一時(shí)期，主導(dǎo)企業(yè)的是戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)與過(guò)程管理、營(yíng)銷(xiāo)管理。首先，面對(duì)眾多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和十分有限的資源，企業(yè)只能“有所為、有所不為”，找準(zhǔn)自身的戰(zhàn)略定位，選擇最佳的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和適宜的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。定位不當(dāng)常常是中小企業(yè)在這一階段遭受挫折的主要原因。其次，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)是中小企業(yè)在這一階段贏得市場(chǎng)的基礎(chǔ)，但現(xiàn)實(shí)條件卻常常向企業(yè)提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，時(shí)刻威脅著產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量。企業(yè)的技術(shù)尚在完善之中，員工的熟練程度也需要進(jìn)一步提高，生產(chǎn)規(guī)模、人員、部門(mén)等都在大規(guī)模擴(kuò)張。為此，企業(yè)必須把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)與過(guò)程管理放在特別重要的位置，確保產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)。再次，作為市場(chǎng)中的新加入者，在爭(zhēng)奪市場(chǎng)過(guò)程中，中小企業(yè)必須高度重視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作，加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)管理。中小企業(yè)在這一階段的戰(zhàn)略管理工作，主要依賴(lài)于創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。而在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)與過(guò)程管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等方面，重點(diǎn)在于引導(dǎo)員工按照企業(yè)提出的要求積極開(kāi)展工作，充分發(fā)揮每個(gè)部門(mén)、人員的積極性。一方面，企業(yè)有必要在生產(chǎn)過(guò)程中引入質(zhì)量管理制度，如推行全面質(zhì)量管理等，以不斷提高產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量；另一方面，面對(duì)日益膨脹的員工隊(duì)伍，企業(yè)必須構(gòu)建人力資源管理制度，特別是人員選拔制度、考核制度、薪酬制度和獎(jiǎng)懲制度，確保把每一個(gè)員工選派到最適合其工作的崗位上去，保證員工的貢獻(xiàn)都能得到客觀公正的評(píng)價(jià)，并因此獲得與貢獻(xiàn)相一致的報(bào)酬、福利等。內(nèi)部重組期：重構(gòu)產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部重組期是指中小企業(yè)從完成第一次高速成長(zhǎng)到開(kāi)始第二次高速成長(zhǎng)之間的內(nèi)部調(diào)整階段。伴隨著立足期的高速增長(zhǎng)，中小企業(yè)的生存壓力得到充分緩解，創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)也從如履薄冰轉(zhuǎn)變?yōu)檐P躇滿(mǎn)志。此時(shí)，企業(yè)成長(zhǎng)中積聚的各種內(nèi)部矛盾沖突逐漸浮現(xiàn)出來(lái)。能夠及時(shí)得到調(diào)整的中小企業(yè)，將會(huì)迎來(lái)更加廣闊的發(fā)展空間；調(diào)整不力的中小企業(yè)，則往往因此元?dú)獯髠?。這一階段中小企業(yè)的顯著特征是：①具備了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中嶄露頭角，雖然還不具備與行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)正面抗衡的實(shí)力，但已經(jīng)發(fā)展成為行業(yè)中重要的成員。②初始創(chuàng)業(yè)者發(fā)生分化。在外部競(jìng)爭(zhēng)壓力相對(duì)得到緩解的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部人員之間的矛盾沖突加劇。特別是，當(dāng)初共同創(chuàng)業(yè)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)因?yàn)樨?cái)富分配不公、對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向存在不同看法、能力差異等而出現(xiàn)分化。面對(duì)上述問(wèn)題，中小企業(yè)在這一時(shí)期管理的主要目標(biāo)是理順內(nèi)部關(guān)系，管理的主要任務(wù)是通過(guò)廣泛協(xié)商，以和平的方式化解管理高層的矛盾沖突，形成高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。有才能的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)地位應(yīng)該得到鞏固和提高；不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐的高層領(lǐng)導(dǎo)人則需要淡出領(lǐng)導(dǎo)層，甚至離開(kāi)企業(yè)；存在嚴(yán)重分歧的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要考慮自立門(mén)戶(hù)。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)以來(lái)做出貢獻(xiàn)的人員應(yīng)該得到相應(yīng)的補(bǔ)償。在這一情形下，中小企業(yè)常常在這一階段進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，甚至出現(xiàn)分拆。在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同創(chuàng)業(yè)者股權(quán)的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，并以此為契機(jī)建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成以財(cái)產(chǎn)權(quán)利為基礎(chǔ)、既分工協(xié)作又相互制衡的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，在企業(yè)高層決策機(jī)制中引入制度化管理。與此同時(shí)，企業(yè)已經(jīng)建立的財(cái)務(wù)管理制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度等都需要相應(yīng)地予以完善。二次創(chuàng)業(yè)期：建立規(guī)范、完備的企業(yè)制度管理體系二次創(chuàng)業(yè)期是指企業(yè)在完成內(nèi)部調(diào)整、理順內(nèi)部關(guān)系之后所迎來(lái)的第二個(gè)高速成長(zhǎng)階段。中小企業(yè)在經(jīng)過(guò)這一階段的發(fā)展之后，將成長(zhǎng)為實(shí)力強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。這一階段中小企業(yè)的主要特征表現(xiàn)為：①高速成長(zhǎng)。企業(yè)不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、拓展市場(chǎng)范圍，產(chǎn)品產(chǎn)量和銷(xiāo)售收入迅速增加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)明顯。員工素質(zhì)提高，工作熟練程度增強(qiáng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高，品牌影響力逐漸增強(qiáng)。②企業(yè)的核心能力逐步形成。在拓展市場(chǎng)和積聚資源與能力的過(guò)程中，企業(yè)在某些方面開(kāi)始形成自身的特色能力。這些特色能力成為企業(yè)制勝的法寶。企業(yè)一方面努力運(yùn)用核心能力謀求市場(chǎng)擴(kuò)張，另一方面又在業(yè)務(wù)擴(kuò)張中進(jìn)一步強(qiáng)化和鞏固核心能力，以求為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。在這一階段，中小企業(yè)管理的主要目標(biāo)是把企業(yè)打造成為一個(gè)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)管理的主要任務(wù)是如何有效管理日益龐大的業(yè)務(wù)群和不斷壯大的員工隊(duì)伍。此時(shí)，企業(yè)高層管理人員已經(jīng)無(wú)法單純依靠個(gè)人的能力來(lái)統(tǒng)御所有的業(yè)務(wù)和員工，企業(yè)必須建立和完善各種管理規(guī)范。推行制度化管理成為這一階段的重要工作。企業(yè)所有的部門(mén)、崗位、人員等，都需要建立詳細(xì)的規(guī)章制度，真正實(shí)現(xiàn)從 “以人管人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙灾贫裙苋恕薄３讼惹耙呀?jīng)建立的管理制度之外，企業(yè)還需要建立戰(zhàn)略規(guī)劃制度、年度計(jì)劃制度、季度計(jì)劃制度、月度計(jì)劃制度、周計(jì)劃制度、統(tǒng)計(jì)制度、采購(gòu)制度、營(yíng)銷(xiāo)管理制度、技術(shù)創(chuàng)新管理制度、資本運(yùn)營(yíng)制度、后勤管理制度，行政事務(wù)管理制度等等。當(dāng)然，在中小企業(yè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)的過(guò)程中，有些制度也可能成為企業(yè)成長(zhǎng)的制約因素，企業(yè)需要在動(dòng)態(tài)中不斷完善、甚至廢止某些制度。但總體而言，不斷推進(jìn)制度化管理伴隨中小企業(yè)成長(zhǎng)的全過(guò)程。
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