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什么是全球化視野，為什么要培養(yǎng)全球化視野的人才

來源：整理 時間：2023-07-28 06:51:43 編輯：金融知識 手機版

1，為什么要培養(yǎng)全球化視野的人才

我的理解。有廣闊的視野，才能與時具進，，思維或者創(chuàng)造力也不會有局限性！

為什么要培養(yǎng)全球化視野的人才

2，global insight是什么意思

你對生活的見解是什么？ 對于生活，你有何感想（看法）？ 你洞察到了生活的什么？希望對你有幫助吧。
全球眼光，全球性的視野，例如，他具備全球化的眼光

global insight是什么意思

3，全球化視角是什么意思啊 希望以百科的形式詳細(xì)介紹下多謝啦

這個沒有呢！不過我可以這樣給你解釋，全球化視角就是說你做一件事情，想一件事情都是考慮全球的影響，在全球會形成怎么樣的一個影響，言簡意賅！?。?！
你好！另外,站長團上有產(chǎn)品團購,便宜有保證我的回答你還滿意嗎~~

全球化視角是什么意思啊 希望以百科的形式詳細(xì)介紹下多謝啦

4，有人知道什么是ISTEC FDBA嗎

ISTEC-FDBA項目將金融和管理同時作為主要方向，旨在培養(yǎng)擁有管理才能和金融專業(yè)知識的行業(yè)領(lǐng)袖。該項目旨在幫助學(xué)員拓展商業(yè)和金融世界，也幫助學(xué)員提高決策和領(lǐng)導(dǎo)能力以及管理技能，讓學(xué)員在管理和金融領(lǐng)域更多得擴充自己的專業(yè)知識、探索更高級的理論的同時，也會學(xué)習(xí)如何在全球視角下理解并解決問題， 從而成為一個具有全球化視野的商業(yè)領(lǐng)軍者。

5，全球化意味著什么

編者按：全球化戰(zhàn)略要求領(lǐng)導(dǎo)人把商業(yè)的運作看作一盤全球性的“棋局”，從全球的角度來考慮資金、生產(chǎn)和銷售（客戶）的問題。換句話說，要“在資金成本最低的地方融資，在成本效益最高的地方生產(chǎn)，然后在利潤最大的地方銷售”。要做到這些，應(yīng)牢記一個前提：對于每個企業(yè)來說，全球化都有其特定的含義，它有賴于特定業(yè)務(wù)獨有的經(jīng)濟運行規(guī)律、特定業(yè)務(wù)所必需的獨有技能、特定業(yè)務(wù)獨有的競爭結(jié)構(gòu)、在特定業(yè)務(wù)進行規(guī)模生產(chǎn)所獲取的優(yōu)勢，以及特定業(yè)務(wù)的產(chǎn)品與設(shè)計的可轉(zhuǎn)移性。 穆爾蒂（Narayana Murthy）是印度軟件業(yè)巨頭——Infosys公司的CEO。在一次訪談中，他曾給全球性戰(zhàn)略做了一個言簡意賅的定義：“在資金成本最低的地方融資，在成本效益最高的地方生產(chǎn)，然后在利潤最大的地方銷售。” 穆爾蒂用簡單的一句話，便抓住了全球化戰(zhàn)略的精髓。一般來說，人們眼中的全球性供應(yīng)鏈?zhǔn)?，在最便宜、生產(chǎn)效率最高的地方購買產(chǎn)品，而原材料則從最方便的地方采購。但是你必須同時從全球角度考慮資本與客戶，即無論在世界范圍內(nèi)的哪一個地方，都能夠迅速進入資本市場，通過金融工具來融資，獲得有價值的客戶。 跨國公司利用全球金融市場已有些時日，但現(xiàn)在規(guī)模小些的公司也可以在海外證券市場上市，從全球角度觀察客戶，以發(fā)現(xiàn)哪個地區(qū)的客戶能從某一產(chǎn)品中獲得最大價值，并因此愿意為這種價值體驗買單。也就是說，要獲取價值，公司必須到能夠從其產(chǎn)品中獲得最大價值的客戶中去。而全力達成上述各個方面，正是全球化的意義所在。僅用其中一方面就沒能發(fā)揮全球化的全部潛力。 新趨勢初現(xiàn)，舊理念過時 幾年前，筆者與某咨詢公司做了個研究項目，其研究內(nèi)容之一就是，調(diào)查公司在成立后多久會開始在多個地區(qū)與市場開展業(yè)務(wù)。我們發(fā)現(xiàn)，那些在1950年代成立的公司通常會在實實在在鞏固了本土市場后，也就是十年或者更長的時間之后才開始全球擴張。而那些在1980年代后期成立的公司則在成立四到五年后就向全球拓展業(yè)務(wù)。 但在今天，有些公司在成立之初就已經(jīng)把自身放在了全球化的位置。有的在仍處于由風(fēng)險投資者提供資金的階段或尚未有收入之前，就已經(jīng)進行全球采購并擁有全球客戶。從本質(zhì)上看，它們在成立之初就具有與眾不同的全球化基因。因此，它們在看待每個機會的時候，都具有獨特的視角。然而，這并不意味著各個公司的全球化方式是相同的，因為它們各自為獲取最大化收益所采取的措施差異萬千。 傳統(tǒng)上來說，公司之所以要全球化，是因為它們國內(nèi)市場已經(jīng)成熟，需要尋找新的機會，或是它們要尋找重要的供應(yīng)商，或是在低成本的市場上采購產(chǎn)品。幾十年前，經(jīng)理們與研究人員接受了在技術(shù)型企業(yè)十分有效的國際性產(chǎn)品生命周期理論，即公司在本土市場投放一種產(chǎn)品，當(dāng)該產(chǎn)品的技術(shù)趨于成熟后，它們將會把產(chǎn)品與技術(shù)投放到發(fā)展中市場，從而讓它進入新一輪的產(chǎn)品生命周期（尤其當(dāng)本土市場恰好為歐洲或美國這些發(fā)達市場之一時，更是如此）。 但最近，那些信奉這一理論的公司卻遭受了災(zāi)難性的后果。奔馳公司在印度建立了一個合資公司，生產(chǎn)一款已經(jīng)在德國淘汰的車型。他們想當(dāng)然地認(rèn)為該車型適合印度市場，但結(jié)果卻并非如此。他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)乜蛻魪膰膺M口更高端、更昂貴的汽車，而不會在國內(nèi)購買現(xiàn)有的老款車?，F(xiàn)在奔馳公司的高管們意識到，當(dāng)?shù)叵M水平還處于較低層次的看法完全錯誤。因為市場之間暢通無阻，信息能夠自由傳播，在二級市場銷售相對落后的技術(shù)這一國際產(chǎn)品生命周期理論不再行之有效。在亞洲有些區(qū)域的技術(shù)水平，有時比你在歐洲與美國所看到的更為先進。 兩個假設(shè)前提 因為各個市場都充滿競爭，如今公司不得不以非傳統(tǒng)的方式實施全球化。他們需要涉足各個市場，以便了解競爭對手在相應(yīng)市場的舉動，同時將其作為把握新趨勢與新競爭策略的窗口。隨著產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，而研發(fā)投資相應(yīng)上升，公司發(fā)現(xiàn)收回投資的惟一方法就是在盡量短的時間內(nèi)開拓多個市場。這些也是要求公司具備全球化理念的部分原因（它是企業(yè)能否生存的重要因素）。 全球性戰(zhàn)略概念暗含著兩方面的邏輯前提。第一個前提是，各國之間存在差異，同時這些差異體現(xiàn)在許多不同的方面。不同的原材料成本、人工成本，以及不同市場的競爭結(jié)構(gòu)之間都存在差異。如果公司高管擁有全球性的觀點，換言之，如果他有跨越國界的視角，那么他必須承認(rèn)國家之間的差異，然后在制訂公司戰(zhàn)略的時候解決這些差異。這些決策得在客戶、原材料、生產(chǎn)、資本或任一與戰(zhàn)略決策相關(guān)的方面的基礎(chǔ)上做出。因此，一個勞動力密集型公司，如果不能解決各國之間的人工成本差異，注定會失敗。 第二個前提是，國與國之間還存在很多相似之處，正因為這些相似點，為某個市場開發(fā)的產(chǎn)品、技術(shù)與所做的投資，具備在多個地區(qū)的市場派上用場的潛力。這些相似點意味著公司在某個市場開發(fā)的產(chǎn)品可以投放到另一市場，且不需要重新開發(fā)新產(chǎn)品。驅(qū)使公司這么做的原因可能是，公司能夠通過在各個國家銷售某一市場（通常是公司的本土市場）獲得認(rèn)證的產(chǎn)品，從而分?jǐn)偣镜难邪l(fā)成本。在需要巨額研發(fā)費的醫(yī)藥行業(yè)，這樣做的好處尤為明顯?；ㄙM5億美元研發(fā)一種新藥的公司，必須在多個市場銷售該藥品方能回收研發(fā)費，而公司能夠如此做的原因僅僅在于醫(yī)藥產(chǎn)品的有效性在各國相對一致。 市場之間存在的相似性與差異性并不是同一事物相對立的兩方面，而是互補的兩方面，應(yīng)該統(tǒng)籌兼顧。公司的高層管理者需要詢問各項業(yè)務(wù)及其價值鏈的各部分在各個市場的相似性與差異性是什么。接下來就是戰(zhàn)略性選擇與執(zhí)行優(yōu)先級別的問題，即是先利用相似性還是差異性，或者雙管齊下，以充分利用各項業(yè)務(wù)所具備的內(nèi)在全球發(fā)展?jié)摿Α?/section>
名詞是籠統(tǒng)的，內(nèi)涵是具體的 公司如何發(fā)揮全球化戰(zhàn)略的潛力？具體的方法視企業(yè)而異。需要考慮的重要事項之一，即全球化與全球性戰(zhàn)略都是“籠統(tǒng)的名詞，無助于管理者做決策。如今每個人都在談?wù)撝比蚧臅r代“、"我們的公司是全球性的公司"、"不再存在本土企業(yè)這一回事"。雖然這些逐漸成為現(xiàn)實，但需要牢記的一點是，對每個企業(yè)來說，全球化都有其特定含義，它有賴于特定業(yè)務(wù)獨有的經(jīng)濟運行規(guī)律、特定業(yè)務(wù)所必需的獨有技能、特定業(yè)務(wù)獨有的競爭結(jié)構(gòu)、在特定業(yè)務(wù)進行規(guī)模生產(chǎn)所獲取的優(yōu)勢，以及特定業(yè)務(wù)的產(chǎn)品與設(shè)計的可轉(zhuǎn)移性。 因此，你應(yīng)該明白，對于一個具體的企業(yè)來說，。你應(yīng)該明白，對于一個高度本土化的市場，企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)能夠獲得最大的利益。將所有這一切融合在一起的其實是一種思維方式。在當(dāng)今這個時代，管理者必須擁有超越傳統(tǒng)的全球化理念的思路，不僅僅從全球視角考慮問題，還要充分利用全球各地存在的機會。 三種基本選擇，四個評估因素 與其他任何戰(zhàn)略決策一樣，全球性戰(zhàn)略需要做出一些根本性的選擇。最為明顯的決策包括市場選擇與產(chǎn)品選擇。相關(guān)的決策還包括市場進入模式的選擇。簡而言之，這些選擇包括：我們應(yīng)進入哪些市場？在市場中投放哪些產(chǎn)品？以什么方式投放產(chǎn)品？這些看似簡單的選擇都需要深思熟慮。有時候，最優(yōu)的戰(zhàn)略是，轉(zhuǎn)讓技術(shù)的特許使用權(quán)，而不要直接進入某市場；而有時候，成立合資公司更為合適，另一些時候，除了建立完全獨資的分支機構(gòu)外，其他任何方式都不是最優(yōu)的。全球性戰(zhàn)略之所以成為饒有趣味的挑戰(zhàn)，原因在于沒有一個惟一正確的答案。因此，每家企業(yè)都有使自己區(qū)別于他人的機會。 雖然各種產(chǎn)品、各項業(yè)務(wù)與各個市場必須區(qū)別對待，但還有四個需要考慮的共同因素：運營與成本、客戶與市場、競爭、政府政策。 例如，在評估運營與成本時，你要分析一個產(chǎn)品能從規(guī)?；a(chǎn)中獲益的程度。它能否真正降低成本？是否需要一些大工廠，以從戰(zhàn)略上滿足多個地區(qū)的需要？是否有易于運輸?shù)漠a(chǎn)品？ 就全球性業(yè)務(wù)而言，由于各個地區(qū)客戶的需要比較相似，產(chǎn)品是否可以轉(zhuǎn)移？某產(chǎn)品在多個市場上銷售，是否能夠提高其在本土市場的競爭力？在某個特定的市場的競爭者是否已經(jīng)全球化，為此，公司是否需要涉足多個市場以便與競爭者相抗衡？ 有時候，在公司組織架構(gòu)的背景下回答這些問題，不只是戰(zhàn)略與經(jīng)濟決策的過程，而且還是一個"公司政治"的歷程。產(chǎn)品是否具有一個堅定的推動者？經(jīng)理是否可信？他是否能夠吸引到各種資源？這些問題都有助于做出根本性的決策。 全球市場一盤棋 大部分的戰(zhàn)略都需要在信息不完全的狀態(tài)下做出決策。在做全球性戰(zhàn)略決策的時候，尤其如此，這是因為大部分有關(guān)進入一個新地區(qū)的戰(zhàn)略的爭議，都源于市場潛力和經(jīng)濟及政治風(fēng)險之間的權(quán)衡。在國際業(yè)務(wù)中，風(fēng)險問題變得相當(dāng)復(fù)雜，因為除了要考慮市場風(fēng)險與競爭風(fēng)險因素之外，你還要考慮政治或所謂的非市場風(fēng)險因素。另外，公司，尤其是那些具有多條產(chǎn)品線的公司，還得決定如何使用自身的資源；通常，這意味著他們不可能同時將所有的產(chǎn)品線全球化。戰(zhàn)略決策的其中之一，就變成了哪項業(yè)務(wù)或者哪項產(chǎn)品應(yīng)該最先全球化。 不管公司如何起步，一旦公司開始以投放多種產(chǎn)品，采購原料、部件與尋求聯(lián)盟的方式涉足多個市場，它必然形成在多個國家有人員、資產(chǎn)、生產(chǎn)場所、收入及關(guān)系的局面。簡而言之，該公司業(yè)務(wù)分散在各個地區(qū)。 盡管公司的資產(chǎn)與收入遍布全球各地，且在多個地區(qū)都有涉足，但這并不意味著公司能夠發(fā)揮資產(chǎn)的最大效用。換句話說，資產(chǎn)分布在多個市場并不一定意味著公司已經(jīng)充分利用了它所投資的資源。公司在多個地方生產(chǎn)，并不代表它在全球范圍內(nèi)優(yōu)化了它的價值鏈。在全球競爭中，一個在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了優(yōu)化的價值鏈，比僅僅在多個地區(qū)擁有生產(chǎn)基地更重要。 公司在多個市場分銷產(chǎn)品，并不意味著它已經(jīng)在全球充分發(fā)揮了品牌的作用。從長遠(yuǎn)角度來看，在全球各地推廣品牌，贏得市場地位，較之確認(rèn)公司在多個市場是否都有收入來源更為重要。 公司在不同國家與地區(qū)做研發(fā)，或者從各地采購部件，并不意味著它完全發(fā)揮了從多個市場上獲得的知識。目前，當(dāng)競爭優(yōu)勢源于知識時，與將創(chuàng)新與開發(fā)的資源分散各地相比，掌握企業(yè)在多個市場創(chuàng)造的智力資本，并確保這些資本資源與知識資源緊密相連，是更可靠的、更持續(xù)的競爭優(yōu)勢的來源。 最關(guān)鍵的是，公司高管必須掌握公司在多個市場的情況，同時將它看作一個全球性的"棋局"。他必須協(xié)調(diào)在各個國家采取的競爭性舉措，主動決定在哪個國家投放哪個產(chǎn)品，而且要有意識地根據(jù)哪兒的全球競爭者最強大、哪兒的成本結(jié)構(gòu)最低以及在哪里公司可以獲得最快的市場反饋來做決定。然后，他必須決定在其他市場如何投放該產(chǎn)品，以及如何管理多個市場的定價。這是一場全球性的博弈，而非區(qū)域經(jīng)理在一個國家爭奪單個市場份額的比賽，在決定公司是否真正優(yōu)化了全球性投資時，前者更為重要。除非上述所有方面都能夠做到，否則要充分發(fā)揮公司全球性經(jīng)營的潛力不說不可能，也是困難的。而在沒有充分挖掘全球化戰(zhàn)略的潛力的情況下就匆忙調(diào)配資產(chǎn)，對于真正具有全球眼光的戰(zhàn)略家而言，這是不可接受的。 原文經(jīng)許可摘自arvind bhambri發(fā)表在南加利福尼亞大學(xué)marshall雜志（2004年夏季版）上的understanding the game一文。南加利福尼亞大學(xué)marshall雜志2004年登記版權(quán)。邵青梨譯。arvind bhambri在哈佛大學(xué)獲得工商管理博士學(xué)位。他的研究領(lǐng)域包括戰(zhàn)略性變革、競爭戰(zhàn)略、全球業(yè)務(wù)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力。
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