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樂視tv采取的是什么樣的競爭戰(zhàn)略，樂視tv采取的是什么樣的競爭戰(zhàn)略

來源：整理 時間：2023-08-03 06:42:33 編輯：金融知識 手機(jī)版

1，樂視tv采取的是什么樣的競爭戰(zhàn)略

good
買斷影視的獨播權(quán)。

樂視tv采取的是什么樣的競爭戰(zhàn)略

2，樂視在電視機(jī)市場中所處的是什么樣的競爭者地位

優(yōu)點:價格便宜，樂視資源 屏幕大。 幫父母買的就沖著這三個理由去的。缺點:寬帶看電視的話畫質(zhì)還不錯由你寬帶速度決定?？墒怯芯€電視或者衛(wèi)星電視接收的就不好。 游戲體驗不高。不玩游戲操作有時候還卡頓。啟動游戲時有時候還卡機(jī)。超級遙控器重力感應(yīng)視乎搞不懂，玩賽車游戲不知道怎么操控?？偨Y(jié):對得起價格，但對不起年輕人，如果家里寬帶速度夠富裕給家里的老人是不錯的選擇。如果追求可玩性小米可能會更好
樂視超級電視的優(yōu)勢在于性價比和樂視生態(tài)鏈，“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”組成的樂視生態(tài)，構(gòu)建了一個從上游內(nèi)容生產(chǎn)，到內(nèi)容平臺式集納，到CDN傳輸，再到終端設(shè)備覆蓋和外部應(yīng)用輸入的完整生態(tài)體系。讓電視不僅僅是電視，更是基于大屏的完整生態(tài)系統(tǒng)。配件方面機(jī)器已經(jīng)標(biāo)配了基本的配件如9鍵、39鍵遙控器和3D眼鏡，這些配件已經(jīng)可以滿足絕大部分的使用需求，如果您想要提升體驗可以單獨另購超級遙控器、藍(lán)牙耳機(jī)等。就像您購買了電腦之后為了聽音樂又購買高音質(zhì)的耳機(jī)或者為了玩游戲又另購了游戲手柄一樣。您購買的超級電視主機(jī)和標(biāo)配的配件都包含在內(nèi)了。拋開樂視提供的影視內(nèi)容不說，您可以對比一下同配置同質(zhì)量的智能電視價格再作判斷。超級電視的超級之處：http://shop.letv.com/zt/chaoji.html

樂視在電視機(jī)市場中所處的是什么樣的競爭者地位

3，企業(yè)在市場競爭中該如何運用CIS戰(zhàn)略

CIS包括MI VI BI 三個方面，其中MI作為核心部分需要長時間的推行。最重要CIS應(yīng)得到高層的支持，因為這將涉及到行政及財政方面的眾多問題。首先，聘請專業(yè)CIS設(shè)計公司或由企業(yè)內(nèi)部了解企業(yè)情況并遞交導(dǎo)入CIS建議書。然后，成立CIS組織機(jī)構(gòu)（管委會、執(zhí)委會）。進(jìn)行企業(yè)實體和形象調(diào)研，了解企業(yè)動機(jī)、目標(biāo)。最后，進(jìn)行CIS企業(yè)定位，開發(fā)設(shè)計概念，從MI VI BI 三個方面進(jìn)行策劃設(shè)計并推行。導(dǎo)入CIS需要較長的時間因此必須得到企業(yè)高層認(rèn)可支持。
有許多企業(yè)仍然對成長戰(zhàn)略的概念十分模糊，常常跟競爭戰(zhàn)略相混淆。其實， 　　企業(yè)成長戰(zhàn)略就是管理者認(rèn)真規(guī)劃的一條試圖讓企業(yè)成長、壯大的途徑，它是為更為遠(yuǎn)期的企業(yè)使命或長遠(yuǎn)目標(biāo)服務(wù)的。盡管成長戰(zhàn)略可以允許企業(yè)在發(fā)展中期進(jìn)行調(diào)整，但企業(yè)原有的戰(zhàn)略根基，仍然可以在改變后的成長戰(zhàn)略中找到相關(guān)依據(jù)。然而，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，盡管它同樣允許企業(yè)在實現(xiàn)第二或其他階段目標(biāo)時進(jìn)行改變，但與成長戰(zhàn)略不同之處在于，當(dāng)企業(yè)規(guī)劃第二或其他發(fā)展階段的計劃時，因環(huán)境的改變和目標(biāo)的不同，競爭戰(zhàn)略手段可以徹底改轍易張，而成長戰(zhàn)略并沒有觸動分毫。因為企業(yè)此時仍然處在同一使命或長遠(yuǎn)目標(biāo)下的發(fā)展時期，尚未完全實現(xiàn)自己的成長要求或壯大目標(biāo)。 　　成長戰(zhàn)略是企業(yè)今后需要經(jīng)過的途徑，這個“途徑”是一個長期的過程；競爭戰(zhàn)略是在這個“途徑”中為了實現(xiàn)短期目標(biāo)而采取的手段。通俗地比喻：為了沿途有意義地觀光，或盡快實現(xiàn)環(huán)游世界的目標(biāo)（使命或遠(yuǎn)期目標(biāo)），規(guī)劃環(huán)游世界的路線（成長戰(zhàn)略）就是實現(xiàn)上述目標(biāo)的途徑；至于第一站或其他幾站是采取步行，還是乘車或飛機(jī)旅行（競爭戰(zhàn)略），則屬于手段選擇范疇。 　　現(xiàn)在讓我們來探討如何對企業(yè)成長戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新。 　　追求大而全一向來都是許多民營企業(yè)主的夢想，尤其在還沒有搞清多元化的本質(zhì)時，就已經(jīng)匆忙踏上“雜亂”的道路，或許博個眼球效應(yīng)也能滿足此時的虛榮。力求成為某一狹小行業(yè)或領(lǐng)域的霸主，也曾是許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期信奉的上上之策，因此即使到了規(guī)模不效益的地步仍然對多元道路不為所動，這種專業(yè)精神無人不為之動容。 　　盡管你可以在多元之后走回專業(yè)的老路，但你失去的將不僅僅是原有的市場地位，可能還包括企業(yè)聲譽(yù)。筆者斷言，用不了多久，格蘭仕將會在目前的同心多元化狀態(tài)下走回專業(yè)化的老路。也盡管你可以固執(zhí)地將專業(yè)化進(jìn)行到底，但有一天你發(fā)現(xiàn)市場需求和生產(chǎn)成本并沒有自己想象中的那樣理想時，此時你可能已經(jīng)錯過極好介入其他行業(yè)的機(jī)會。雅戈爾和杉杉都已經(jīng)從專業(yè)狀態(tài)步入到資本運營層面上的抽象多元道路，其中“機(jī)會用盡”的程度可謂登峰造極。 　　成長戰(zhàn)略模式除了專業(yè)化、相對專業(yè)化和同心多元化、橫向多元化、綜合多元化之外，還有前向一體化、后向一體化、橫向一體化和線性一體化，以及新產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透等。值得指出的是，它們同競爭戰(zhàn)略一樣，都可以有不同的命名和具有無限拓展可能，在可以預(yù)見的將來，還將有許多在現(xiàn)在不為人們所重視、發(fā)現(xiàn)的成長戰(zhàn)略模式不斷呈現(xiàn)在我們面前。因此，成長戰(zhàn)略可以由我們自己來挖掘并確定，這是創(chuàng)新思想之一。我們可以通過企業(yè)股權(quán)性質(zhì)、股東觀念、產(chǎn)品特性、市場屬性、競爭狀況、行業(yè)特點、企業(yè)使命或長遠(yuǎn)目標(biāo)，以及員工的普遍價值觀等諸多要素來確立自己企業(yè)的成長戰(zhàn)略模式。遺憾的是，因商務(wù)領(lǐng)域中的企業(yè)具有太多的不同，并且涉及眾多的組合可能性，因此該創(chuàng)新思想將不在本文討論。 　　創(chuàng)新思想之二：成長戰(zhàn)略遷就競爭戰(zhàn)略 　　這是一種較為普遍的做法。一般而言，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，為了尋求具有優(yōu)勢的市場地位，設(shè)定了一種競爭戰(zhàn)略，并且當(dāng)該競爭戰(zhàn)略在實現(xiàn)了企業(yè)當(dāng)期目標(biāo)之后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景已經(jīng)漸漸清晰或完全可確立，同時為了保存此前依靠競爭戰(zhàn)略獲取的戰(zhàn)果或繼續(xù)利用已經(jīng)存在于企業(yè)支持該項競爭戰(zhàn)略的各項資源，那么企業(yè)在制定成長戰(zhàn)略前，將該項競爭戰(zhàn)略未來可能發(fā)揮的優(yōu)勢，以及可能遭遇的阻力和可能出現(xiàn)的弊端，全部作為目前制定成長戰(zhàn)略模式的依據(jù)，這也是先有競爭戰(zhàn)略爾后制定成長戰(zhàn)略的通常做法。 　　但值得注意的是，當(dāng)市場進(jìn)入或退出部分競爭者，也或者出現(xiàn)其他左右競爭格局的因素，可能使得企業(yè)原先的競爭戰(zhàn)略手段變得不再具有優(yōu)勢時，企業(yè)在制定成長戰(zhàn)略前，需要審視其效率、遠(yuǎn)景的可達(dá)性；或者需要重新制定新的競爭戰(zhàn)略來適應(yīng)業(yè)已制定的成長戰(zhàn)略。第二，我們必須清楚地知道，競爭戰(zhàn)略只是實現(xiàn)階段性目標(biāo)的手段，在今后其他時期是否繼續(xù)采用這樣的手段，完全視企業(yè)積累和市場格局而定。沃爾馬以成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略手段在競爭市場中所向披靡，為了保證該手段的有效性、資源的重復(fù)利用，以及為了創(chuàng)造利潤的倍數(shù)效應(yīng)，除了繼續(xù)加強(qiáng)該項戰(zhàn)略手段的競爭優(yōu)勢外，其成長途徑選擇了橫向一體化戰(zhàn)略，而且只有這樣的成長模式，才能將成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略所產(chǎn)生的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。 　　創(chuàng)新思想之三：競爭戰(zhàn)略服從成長戰(zhàn)略 　　按照字面理解，競爭戰(zhàn)略的制定應(yīng)該服從于成長戰(zhàn)略，或者說在制定成長戰(zhàn)略時，基本不考慮原先采取什么競爭戰(zhàn)略手段。這樣的做法一般存在于企業(yè)轉(zhuǎn)型期或改制期階段，因為有了前期的經(jīng)驗和市場知識積累，企業(yè)可能已發(fā)現(xiàn)在今后成長中并不能從原先競爭戰(zhàn)略中獲取多少支持，也或者企業(yè)制定的成長方案中存在某些與原先競爭戰(zhàn)略有沖突、抵制的因素。不管怎樣，企業(yè)通常都是先有成長戰(zhàn)略模式，爾后以各個階段性目標(biāo)的時間要求、定性和定量要求、資源狀況、競爭格局、行業(yè)前景和宏觀環(huán)境等因素來重新確立今后各個不同時期的競爭戰(zhàn)略。因此，是否采取激進(jìn)或保守的成長戰(zhàn)略模式，將深刻影響今后競爭戰(zhàn)略手段的制定和實施。 　　海爾的戰(zhàn)略體系看起來十分模糊，但仍然可以理出一點頭緒。綜合多元化的成長模式，使得海爾在it、制藥和金融行業(yè)中受盡折磨，也使得我們探討其在上述領(lǐng)域中采取什么樣的競爭戰(zhàn)略手段已經(jīng)變得沒有意義。相反，在其同心多元化領(lǐng)域里，如各類家用電器子行業(yè)，我們似乎可以清晰地找出其采取的競爭戰(zhàn)略：品牌化、規(guī)?；蛧H化。因此，可以想見，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，走多元化的道路應(yīng)該首選同心多元化，而非綜合多元化；同時為了不斷降低生產(chǎn)成本、銷售更多的產(chǎn)品，采取品牌化、規(guī)?；蛧H化的競爭戰(zhàn)略手段無疑與同心多元化的成長模式是天作之合。 　　必須指出的是，成長戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)系并不全都是融洽的，它們之間或許會有相互抵消、此消彼長、互相矛盾的情形出現(xiàn)。比如利基市場戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）和多元化戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略）就是屬于相互矛盾的關(guān)系；再比如價值鏈截取戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）與線性一體化戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略）就可能存在相互抵消的關(guān)系。

企業(yè)在市場競爭中該如何運用CIS戰(zhàn)略

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