這也是為什么我斷言聯(lián)想并購摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)必然會失敗的關(guān)鍵原因。聯(lián)想收購摩托羅拉只花了區(qū)區(qū)29億美元，要知道摩托羅拉曾經(jīng)是千億美元市值的巨型企業(yè)，曾經(jīng)是手機(jī)行業(yè)的鼻祖，幾十年來在通訊和手機(jī)行業(yè)積累的專利數(shù)以萬計(jì)，摩托羅拉真正有價(jià)值的東西全在它積累的數(shù)萬項(xiàng)專利和相關(guān)的技術(shù)里。

1、摩托羅拉大規(guī)模裁員，如何評價(jià)聯(lián)想收購摩托羅拉這筆交易？

從今天來看，這筆收購顯然是失敗的，未來也必定是失敗的。其實(shí)當(dāng)時(shí)我也認(rèn)為，這筆收購是失敗的，而我也不看好聯(lián)想能做好摩托這個(gè)品牌，原因無它，因?yàn)槁?lián)想現(xiàn)在的處境并不適合玩手機(jī)。為什么這么說呢？手機(jī)這個(gè)行業(yè)，實(shí)際上是一個(gè)重資產(chǎn)的行業(yè)，需要的投入非常巨大，不管是設(shè)計(jì)、芯片、基帶還有品牌，都需要巨大的資金和人力的投入，而聯(lián)想的問題在哪？聯(lián)想的問題在于，它沒錢！聯(lián)想雖然處于科技行業(yè)，但本質(zhì)上是一個(gè)銷售貿(mào)易型公司，

銷售貿(mào)易型公司成敗的關(guān)鍵在于成本控制，成本控制越好，進(jìn)銷差價(jià)越大，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營就會越健康。但成本控制是有極限的，并不是可以無限削減成本的，而聯(lián)想隨著規(guī)模越來越大，企業(yè)已經(jīng)極度臃腫，管理成本不僅享受不到規(guī)模化的優(yōu)勢，反而越來越高，對于聯(lián)想這樣一個(gè)以成本控制為中心的企業(yè)，售價(jià)由于受到競爭對手的牽制，不能無限制提高，而成本又急劇增加，利潤率越來越低，這會使得企業(yè)的運(yùn)營越來越困難。

這些年如果我沒記錯(cuò)的話，最高一年的利潤也不到兩億美元，對于這樣一個(gè)規(guī)模的企業(yè)來說，區(qū)區(qū)兩億美元又頂什么用？通常來說，如果遇到成本控制的瓶頸，有兩種解決辦法，一是另辟蹊徑，比如華為那樣，加大研發(fā)投入，利用技術(shù)和專利獲取超額利潤；或者是一條道走到黑，巖石縫里摳油，榨取一切可能的成本空間，這樣會在一定時(shí)間里有效，但長久會發(fā)現(xiàn)越來越不頂用。

當(dāng)然，在自身調(diào)整空間有限的情況下，并購也是一種有效的手段，并購的目標(biāo)通常都是補(bǔ)齊自己的短板，或者是補(bǔ)齊渠道的不足，或者是獲取技術(shù)，或者橫向，或者縱向，但是有一點(diǎn)可以確定，一定是補(bǔ)齊自己的不足，而不是背上另一個(gè)包袱。但我前文也提到過了，聯(lián)想的基因就是控制成本，即使在并購的時(shí)候，它還是秉承這種企業(yè)理念，所以它在收購ThinkPad和摩托羅拉手機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)的時(shí)候，不可救藥的成本控制理念還是主導(dǎo)了它的收購！這也是為什么我斷言聯(lián)想并購摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)必然會失敗的關(guān)鍵原因。

聯(lián)想收購摩托羅拉只花了區(qū)區(qū)29億美元，要知道摩托羅拉曾經(jīng)是千億美元市值的巨型企業(yè)，曾經(jīng)是手機(jī)行業(yè)的鼻祖，幾十年來在通訊和手機(jī)行業(yè)積累的專利數(shù)以萬計(jì)，可最終聯(lián)想買了什么？收購內(nèi)容中僅包括2000項(xiàng)專利技術(shù)和摩托羅拉員工，以及與世界50多個(gè)運(yùn)營商的合作關(guān)系；除此之外，聯(lián)想還被授權(quán)使用谷歌保有的其他手機(jī)專利。

當(dāng)時(shí)我就服氣了，聯(lián)想只買了2000項(xiàng)專利！那意味著剩下的數(shù)萬項(xiàng)專利還留在谷歌的手中。什么叫短視？這就叫短視，事實(shí)上，谷歌本質(zhì)上是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng) 媒體 軟件公司，摩托羅拉那么多的手機(jī)專利對于谷歌來說，意義并不大，如果聯(lián)想真想買的話，我估計(jì)谷歌肯定會賣的。那原因就只有一個(gè)，即聯(lián)想因?yàn)槟菬o可救藥的成本控制理念，討價(jià)還價(jià)，放棄了剩余的數(shù)萬項(xiàng)專利，

還是成本控制！真正的買櫝還珠，無藥可救的成本控制。該省的一定要省，而該花的，一定要花，可聯(lián)想不懂，或者它懂，卻因?yàn)闃O低的利潤率而拿不出那筆錢來，所以只有扣扣索索的寄希望于花小錢辦大事。但這是做不到的，它丟掉了真正重要的東西。摩托羅拉真正有價(jià)值的東西全在它積累的數(shù)萬項(xiàng)專利和相關(guān)的技術(shù)里，這些東西的價(jià)值是無可估量的，既可以用來提升聯(lián)想在手機(jī)方面的技術(shù)積累，又可以用來和其它手機(jī)公司競爭，也可以用來和上下游討價(jià)還價(jià)。

2、任正非當(dāng)年為什么要賣華為？

2003年任正非準(zhǔn)備將華為打包賣給摩托羅拉，此時(shí)的華為在國內(nèi)已經(jīng)有了一些知名度，但是在全球范圍還是一家名不經(jīng)傳的小公司，那么是什么原因?qū)е氯握钱a(chǎn)生這種想法呢，我們一起來回顧一下：2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，一度使得國內(nèi)電信行業(yè)投資非常不景氣；2001年華為銷售額在連續(xù)15年的快速增長后增速創(chuàng)新低，此刻的任正非還未能完全預(yù)估到互聯(lián)網(wǎng)泡沫對華為造成的影響，此刻的華為正在進(jìn)行逆勢擴(kuò)張，萬人大招聘壓寶3G，使得資金過度承壓，而主動放棄小靈通市場上的決策錯(cuò)過了過冬藏糧的好時(shí)機(jī)；2002年華為的冬天來臨，當(dāng)年銷售額221億元創(chuàng)下華為成立以來的第一次負(fù)增長，此時(shí)內(nèi)部對于股權(quán)激勵許多人持反對態(tài)度，并以離職的方式贖回投資。