巨人Retail公司Audit失敗Reason巨人Retail公司Audit失敗Case/1233考試分?jǐn)?shù)的原因巨人公司失敗有很多原因。

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重困難，瀕臨破產(chǎn)，拿不到工資時，農(nóng)民工必須做出選擇:繼續(xù)追隨還是果斷放棄？大多數(shù)人都會選擇離開，這是人之常情。他們應(yīng)該掙錢養(yǎng)家，不應(yīng)該等死。很少有人選擇留下來，成為老板的追隨者。當(dāng)時巨人 Group的創(chuàng)始人史玉柱負(fù)債2.5億，身邊有4個得力的下屬和20多名員工，其中包括一個叫陳誠的女助理。

1995年6月，20歲的陳誠從南京大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院畢業(yè)。她選擇了父親安排的期貨經(jīng)紀(jì)人公司和巨人開始了她的第一份工作。當(dāng)時史玉柱正處于人生巔峰時期，巨人組產(chǎn)值超過10億元。珠海巨人樓盤開工，腦金熱銷。史玉柱被福布斯列為內(nèi)地第八大富豪。作為那個時代知識分子成功創(chuàng)業(yè)的傳奇，史玉柱是許多中國學(xué)生的偶像。

由于史玉柱將全部資金投入到了“巨人 Building”的建設(shè)中，當(dāng)時史玉柱雄心勃勃要以12億的預(yù)算建中國第一高樓，而史玉柱只有1億，主要靠貸款和賣爛尾樓籌集其他資金，最后資金鏈斷裂，導(dǎo)致巨人 Group破產(chǎn)。1994年底1995年初，央視上巨人集團(tuán)的保健品腦黃金廣告鋪天蓋地，沒人注意到這是一場垂死掙扎。幾個月后，巨人出現(xiàn)債務(wù)危機(jī)，停止經(jīng)營，倒閉。

1。擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇選擇做混合多元化企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營風(fēng)險。但是，在沒有對各個行業(yè)進(jìn)行必要的研究，缺乏對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境的預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會讓風(fēng)險更大。1.多元化戰(zhàn)略與市場覆蓋面的矛盾巨人明明想走混業(yè)多元化的道路，卻忽略了混業(yè)經(jīng)營的基本要求:充足的資金和各項業(yè)務(wù)的平均利潤。從生物工程部分可以看出，雖然巨人在生物保健領(lǐng)域異軍突起，但整個生物工程是虧損的。

它想做市場全覆蓋，卻忽略了生物工程行業(yè)的特殊性:巨大的資金需求。這個行業(yè)的虧損在于沒有做好細(xì)分市場的選擇，沒有做到每個細(xì)分市場的平均利潤。2.多元化戰(zhàn)略與巨人 building的矛盾與上述矛盾類似，多元化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大雄厚的資金作為后盾。巨人大廈的巨額支出明顯與戰(zhàn)略不符。

1994年初巨人集團(tuán)內(nèi)兩件大事加速了巨人管理體制的變革。一個是西北辦主任貪污挪用巨額資金；另一個是某參與6405軟件開發(fā)的員工離職后將技術(shù)私自賣給了另一家公司公司，給巨人造成了重大損失。1996年底，巨人員工兩個月未發(fā)工資，一批骨干員工離職公司。整個公司群處于恐慌狀態(tài)，其曾經(jīng)名噪一時的巨人群搖搖欲墜。1997年1月12日，史玉柱從國外回來，遇到10多個債主討債，危機(jī)終于爆發(fā)。

珠海巨人-2/衰落的啟示錄1991年春天，當(dāng)珠海巨人新技術(shù)公司誕生的時候，史玉柱宣布:“。然而，短短六年，也就是1996年底，巨人集團(tuán)產(chǎn)量全面萎縮，員工兩個月無薪，大批骨干相繼離職。巨人集團(tuán)陷入困境。分析巨人危機(jī)產(chǎn)生的原因主要包括以下幾個方面:1。管理薄弱可以說巨人集團(tuán)從1989年到1992年的快速發(fā)展是靠企業(yè)家精神支撐的。

隨著資產(chǎn)的快速膨脹，-0/集團(tuán)管理中的隱患日益暴露，整個集團(tuán)管理浮躁混亂。史玉柱曾有一個形象化的比喻:“一個運(yùn)動員超出極限的訓(xùn)練，必然傷痕累累”。事實上，在產(chǎn)業(yè)多元化初期，史玉柱就意識到了公司的管理隱患。他在公司1994的元旦致辭中說:“我們創(chuàng)業(yè)時的管理模式，如果只維持幾十個人的狀態(tài)，是沒有問題的。但目前的管理體系無法運(yùn)行更大的規(guī)模公司。

7、企業(yè) 失敗的原因有哪些

近年來，中國企業(yè)成敗最深刻的一點(diǎn)是，曾經(jīng)稱霸商界的巨頭，大多只是曇花一現(xiàn)，三五年后就銷聲匿跡了。失敗有很多原因。中國的企業(yè)家經(jīng)常在決策上責(zé)怪失敗-1/。龍飛總裁姜維反思了20大錯誤，前三條是:“決策的浪漫主義、決策的模糊性、決策的急躁性?！笨梢姏Q策失誤給姜維帶來了慘痛的經(jīng)歷。巨人總裁史玉柱在回顧失敗時坦言:“巨人的董事會是空的，決策是一個人做的。

“國內(nèi)其他企業(yè)家在反思失敗的同時，也無一例外地檢討自己的決策失誤。為什么中國企業(yè)家做決策總是出錯？最根本的原因是財權(quán)配置不當(dāng)，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的財務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制。失敗幾乎所有的決定都是任意作出的。巨人Group公司缺乏民主決策和科學(xué)決策的決策機(jī)制，獨(dú)斷專行，形式上追求軍事手段，搞“三大戰(zhàn)役”。

主要原因是移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展已經(jīng)不是PC時代了，所以PC網(wǎng)游的沒落很正常。謝謝你。由于國際計算機(jī)公司的進(jìn)入，1993年計算機(jī)行業(yè)進(jìn)入低谷，巨人 Group也受到重創(chuàng)。1993、1994年，房地產(chǎn)和生物保健品熱潮在全國興起。為了尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始向計算機(jī)、生物工程、房地產(chǎn)等領(lǐng)域多元化發(fā)展。在93年開始的生物工程剛剛起步但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這個完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起進(jìn)軍。

對于當(dāng)時資產(chǎn)只有一個億的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實力是無法承擔(dān)這個龐大的工程的。對此，史玉柱認(rèn)為這是:1/3靠賣爛尾樓，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。令人驚訝的是，從1994年2月大樓破土動工到1996年7月，巨人集團(tuán)沒有申請到一分錢的銀行貸款，完全靠自有資金和賣樓的錢支撐。

巨人Retail公司Audit失敗Case巨人Retail公司是美國大型零售折扣店，也是上市公司。公司偽造了應(yīng)付賬款、銷售回款和購貨差價回款，將1971年的營業(yè)虧損250萬美元改為收益150萬美元。然而，審核公司的塔奇羅斯相關(guān)合伙人屈服于客戶施加的壓力。

開除助理審計師及其他不合理要求；對審計助理公司發(fā)現(xiàn)的涉嫌舞弊行為放任不管。更有甚者，當(dāng)塔奇羅斯與巨人 Retail 公司、巨人Retail/123討論審計中發(fā)現(xiàn)的問題時。能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)是是否接受塔奇羅斯會計師事務(wù)所調(diào)整意見的原則。1972巨人Retail公司，向美國證券交易委員會提交了1971年財務(wù)報表和塔奇羅斯會計事務(wù)所出具的無保留意見的審計報告。

促成巨人 失敗由于客觀和主觀兩方面的因素，但最關(guān)鍵的是史玉柱自己也沒有看清楚“巨人”到底是一個什么樣的企業(yè)。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長為“巨人”，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃變得越來越重要。巨人的衰落是由一個嚴(yán)重的戰(zhàn)略失誤造成的，可以用一句話來概括:在沒有有效的環(huán)境分析、健全的資金保障和完善的管理機(jī)制的情況下，我們采取了激進(jìn)的擴(kuò)張策略。

選擇做混合多元化企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營風(fēng)險，但是在沒有對各個行業(yè)進(jìn)行必要的研究，缺乏對整個行業(yè)環(huán)境的預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會讓風(fēng)險更大。1.多元化戰(zhàn)略與市場覆蓋面的矛盾巨人明明想走混業(yè)多元化的道路，卻忽略了混業(yè)經(jīng)營的基本要求:充足的資金和各項業(yè)務(wù)的平均利潤，從生物工程部分可以看出，雖然巨人在生物保健領(lǐng)域異軍突起，但整個生物工程是虧損的。