母公司絕對子公司和相對低權(quán)益控制對的定義是什么？有兩個方面:持股比例和董事會席位。母公司持股51%及以上的，只要子公司 (子公司只有兩個股東或除母公司以外的所有股東一致控制人情況以下)的章程中沒有明確的共同控制-2/可視為一如果母公司持股少于50%，那。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模時，集團總部需要對下屬進行有效控制子公司?！凹瘓F管控三分法”理論流傳最廣:財務(wù)、戰(zhàn)略、運營-1(運營)。這三種模式各有特點:財務(wù)管控:集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營，集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和執(zhí)行監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購和兼并。下屬企業(yè)每年都會給自己定財務(wù)目標(biāo)，只要實現(xiàn)就行。

總部負責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并提出寶貴意見，批準(zhǔn)其預(yù)算，然后交給下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度也很高。3.運營控制總部管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施的幾乎所有事情。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團各職能部門的管理非常深入。比如人事管理，不僅負責(zé)整個集團人事政策的制定，還負責(zé)下屬公司二級管理團隊和業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。

Mother 子公司治理的組織:Mother 子公司治理是企業(yè)管理中的頂層，是企業(yè)一切管理活動的基礎(chǔ)，其重要性總有一種一手就能搞定的感覺。很多企業(yè)集團之所以管理得不夠好子公司或者看起來做不到，是因為母子治理不是一項單獨的管理活動，它必須依靠其他管理活動的配合才能發(fā)揮最大的作用。首先是人員的編制。子公司經(jīng)營活動場所遠離集團總部。集團對子公司的治理必須依靠外籍董事行使集團出資權(quán)。

第一條為適應(yīng)發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，促進母公司加強子公司的財務(wù)管理，規(guī)范外經(jīng)貿(mào)企業(yè)的財務(wù)行為，根據(jù)《企業(yè)財務(wù)通則》和相關(guān)行業(yè)企業(yè)財務(wù)制度，結(jié)合外經(jīng)貿(mào)企業(yè)實際情況情況，制定本規(guī)定。第二條本規(guī)定適用于對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部所屬中央對外貿(mào)易經(jīng)濟合作公司及其國內(nèi)各級公司，以及各省、自治區(qū)、直轄市和計劃單列市外經(jīng)貿(mào)主管部門所屬地方對外貿(mào)易經(jīng)濟合作公司及其國內(nèi)各級公司；上述公司在中國境內(nèi)投資控股的合資、合營企業(yè)及其在中國境內(nèi)的公司，也適用本規(guī)定。

第一條為規(guī)范江蘇威力環(huán)?？萍脊煞萦邢薰?以下簡稱“公司”)對其分支機構(gòu)和子公司 控制的管理，規(guī)范其內(nèi)部運行機制，維護全體投資者的利益，促進規(guī)范經(jīng)營和健康發(fā)展。根據(jù)《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)、《中華人民共和國證券法》(以下簡稱《證券法》)、《深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則》(以下簡稱《創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則》)、《深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板上市公司規(guī)范運作指引》(以下簡稱《規(guī)范運作指引》)等相關(guān)規(guī)定，

建議你去新華書店買一本《蒙牛內(nèi)幕》。有啟發(fā)，有案例。我覺得就是核心資源的一點點，控制。我花了兩天時間看了蒙牛內(nèi)部的書，寫的真的很好，牛根生也真的是個人才，但是現(xiàn)在看來，蒙牛是比不過伊利的。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)集團化逐漸成為大家的首選之一。企業(yè)集團已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的主要組成部分和主力軍。然而，隨著集團的建立和組合，市場競爭力和經(jīng)濟現(xiàn)實并不都是1 1>2或1 12。很多企業(yè)集團未能及時處理和理順母公司子公司之間的管理關(guān)系，帶來很多矛盾，直至分手或拖垮核心企業(yè)(母公司)。

管錢不管人！下放績效任務(wù)(但不是沒有標(biāo)準(zhǔn))，通過結(jié)果看人選是否合適，讓基層監(jiān)督子公司領(lǐng)導(dǎo)！在最終的績效評估中多考慮一些因素！還可以建立“教練”文化體系！可以通過企業(yè)教練找到問題，找到改進點！(僅供參考！笑了)。我們公司也遇到過這個問題。蔡華的一個咨詢同事給我解釋過這個:在一個大集團里，由于人事關(guān)系和各種復(fù)雜的原因，會有某子公司的副總監(jiān)，甚至直接是某集團公司的黨政領(lǐng)導(dǎo)。怎么才能對情況？

因此，在設(shè)計控制系統(tǒng)的過程中，我們以子公司的控制為重點，在子公司的控制設(shè)計中，實現(xiàn)了子公司負責(zé)人的控制。事實上，通過對子公司負責(zé)人任職期間的業(yè)績等指標(biāo)考核，根據(jù)考核結(jié)果和集團公司領(lǐng)導(dǎo)人員任免程序，以考核結(jié)果決定其職務(wù)。這樣就實現(xiàn)了子公司的控制，績效考核與職位、薪酬掛鉤，實現(xiàn)了對人的控制。

1。建立統(tǒng)一的會計政策、會計估計和會計制度，建議使用統(tǒng)一的會計平臺；規(guī)范會計報告制度，制定報告樣式、報送時間、質(zhì)量要求等。2.嚴控制對外投資、擔(dān)保等。對外投資需報上級公司或上級公司批準(zhǔn)，或董事會批準(zhǔn)。3.限制融資的金額和形式，年度融資計劃必須報董事會批準(zhǔn)。4.建立全面預(yù)算體系，包括經(jīng)營計劃、(固定資產(chǎn))投資預(yù)算、采購預(yù)算。重大項目的投資可以要求上級公司批準(zhǔn)(看母公司實力，如果是全資的話沒問題)5。結(jié)合預(yù)算目標(biāo)建立績效考核辦法，由母公司考核委員會或董事會進行考核，據(jù)此確定管理層的績效收入。6.建立關(guān)聯(lián)交易管理辦法。明確界定關(guān)聯(lián)方、關(guān)聯(lián)交易形式和關(guān)聯(lián)交易金額，并定期審查。7.財務(wù)檢查與內(nèi)外部審計相結(jié)合，強化執(zhí)行控制 1。總則第一條為適應(yīng)發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，促進母公司加強財務(wù)管理，規(guī)范外貿(mào)企業(yè)的財務(wù)行為，根據(jù)《企業(yè)財務(wù)

正在看高級會計師的教材，也在糾結(jié)樓主提出的這個問題。我查了指南和課本，卻找不到答案。教科書含糊不清，但有兩件事是清楚的:1。商譽的價值在出售前后保持不變；2.合并后整體處置的投資收益為0。對處置部分股權(quán)控制不喪失權(quán)利情況，有一個解釋:在實體論下，母公司不喪失權(quán)利控制來自母公司形成的合并實體子公司。

控制權(quán)利界定在持股比例和董事會席位兩個方面。母公司持股51%及以上的，只要子公司 (子公司只有兩個股東或除母公司以外的所有股東一致控制人情況以下)的章程中沒有明確的共同控制-2/可視為一如果母公司持股少于50%，那么

那么在這個情況下，也可以確定母公司對子公司有絕對的權(quán)利，但是還有一個情況是比較低的股權(quán)，母公司的持股比例也比較低。但在子公司《公司章程》中，明確了母公司占絕大多數(shù)董事會席位。