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麥當勞的統(tǒng)一經(jīng)營管理是什么，麥當勞這么多店是怎樣管理的

來源：整理 時間：2023-06-18 15:23:34 編輯：金融知識 手機版

本文目錄一覽

1，麥當勞這么多店是怎樣管理的

完全規(guī)矩、規(guī)則、規(guī)范化的統(tǒng)一和同一的管理模式，造就了世界上，最偉大的連鎖店經(jīng)營的企業(yè)帝國。以法則的名義，就擁有和發(fā)展了全球超過30000家連鎖店。而且，還在增加。更多。
麥當勞有完整的訓(xùn)練系統(tǒng) 開店手冊。以及人力，物流。各種資源的處理 他們的資料屬于機密
分級式，店經(jīng)理管店-區(qū)經(jīng)理管店經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理管區(qū)經(jīng)理-市場經(jīng)理管區(qū)域，最后大老板。具體的那就說不清了

麥當勞這么多店是怎樣管理的

2，麥當勞的統(tǒng)1經(jīng)營模式是如何體現(xiàn)的

特許加盟連鎖。需要加盟費，費用很高的說。且各種裝備儀器需要用麥當勞指定的，材料配送也是?？傊?，麥當勞的權(quán)利很大，收益也很高。各個地區(qū)，都有麥當勞的開店專員的。
去每家店都是1樣的。
1樣的裝修1樣的衣飾1樣的事物
加盟情勢賣1樣的東西還有1樣的標志
1樣的食品，1樣的裝修，1樣的制服。
全球連鎖啊

麥當勞的統(tǒng)1經(jīng)營模式是如何體現(xiàn)的

3，麥當勞一年利潤多少 怎樣得經(jīng)營管理模式

麥當勞公布了2007年全年業(yè)績，其中全年銷售收入達創(chuàng)紀錄的228億美元，同比增長9%；但凈利潤僅為24億美元，下滑32%。
特許經(jīng)營的核心，就是要開發(fā)一套設(shè)計科學(xué)、流程合理、高效運轉(zhuǎn)的、標準化的、可以復(fù)制的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以放到任何地方去復(fù)制。麥當勞公司為特許分店提供了完善的制度支持和標準化管理支持，表現(xiàn)在： 1、提供標準化的產(chǎn)品線規(guī)范： 2、制定了統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范3、制定詳細的程序、規(guī)則和條例規(guī)定規(guī)范的作業(yè)方式4、在食品的質(zhì)量、飯店的清潔度、飯店的經(jīng)營運作程序以及友善禮貌的柜臺服務(wù)方面執(zhí)行嚴格的標準。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的。。再看看別人怎么說的。

麥當勞一年利潤多少 怎樣得經(jīng)營管理模式

4，kfc的管理模式是什么

肯德基的管理模式和經(jīng)營模式作為目前中國最為成功的連鎖餐飲企業(yè),肯德基目前在國內(nèi)有1700余家門店?？系禄匾赃x址嚴格而著稱，杭州的28家店也是如此分布態(tài)勢：將近20%的門店分布在沿延安路從慶春路到吳山廣場區(qū)域內(nèi)，除目前下沙、濱江之外，基本上在市區(qū)大部分區(qū)域開設(shè)門店。即使是被認為人氣不足的延安南路沿線，如涌金廣場，肯德基也在今年元月開設(shè)門店。從肯德基開店選址中，我們似乎看到了些什么。 　　一個商鋪要贏利要賺錢，離不開兩大因素：租金和位置。從進入杭州到兩年后黯然退出，上海良友金伴便利店就是一個很好的例子，租金的增長已超出營業(yè)額的增長。便利店商品數(shù)量是有限的，在2000-2500種左右，而每天營業(yè)額在5000元以上已經(jīng)算很好了，除去人工、水電、其他開銷，基本上不賺錢，而超市毛利僅在25%左右?？系禄x的位置理想，營業(yè)額固定有保證，遇到促銷季節(jié)，營業(yè)額還能遞增，毛利遠遠高于超市和便利店，再加上一定數(shù)量門店支撐能降低投入成本，所以肯德基賺錢也就不足為奇了。好的品牌還能抵消部分租金，品牌知名度也是目前越來越多開發(fā)商、小業(yè)主所看重的。所以有人戲稱跟著肯德基，四季不愁吃，還是有幾分道理的。 　　從目前市場商鋪供應(yīng)量來看，延安南路涌金廣場二樓商鋪轉(zhuǎn)讓或出租（轉(zhuǎn)讓費在20000-30000元之間，租金在1000-3000元/平方米/年，遠低于市場租金）、城北服裝市場散鋪以及部分專業(yè)批發(fā)市場如四季青等較多，而求租者仍然以延安路武林廣場至慶春路、鳳起路沿線以及城西等區(qū)域。供需還是有一定的差距的。問題在于如何這之間的矛盾？除去開發(fā)商、業(yè)主調(diào)整經(jīng)營業(yè)態(tài)（如涌金廣場）外，業(yè)主也應(yīng)調(diào)整心態(tài)，要選擇有穩(wěn)定回報的業(yè)態(tài)，同時也要看品牌知名度。 　　對于求租者來說，選擇合適的商業(yè)業(yè)態(tài)也是非常現(xiàn)實的問題。眼鏡、珠寶、服裝業(yè)態(tài)由于毛利較高，部分業(yè)態(tài)毛利可到30%以上，可承受較高的租金。而理想合理的面積50-150平方米，也是保證理想的投資回報率的因素之一。所以這類業(yè)態(tài)可選擇地段理想的區(qū)域。但餐飲、超市、便利店由于前期投入較大、毛利率偏低（20%-25%之間），所以租金承受力不高，若沒有好的品牌支撐，所選擇區(qū)域只能在二、三級地段或?qū)I(yè)市場周邊，通過一定的客流量來拉動營業(yè)額，加上較長年限租期（一般是5年以上），還是能在經(jīng)營幾年后有所贏利的。
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5，麥當勞的經(jīng)營理念是什么具體一點的

麥當勞的經(jīng)營四信條：即向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，快速準確友善的服務(wù)，清潔優(yōu)雅的環(huán)境及做到物有所值。品質(zhì)：北京麥當勞百分之九十五以上的產(chǎn)品在當?shù)夭少彛@要經(jīng)過四五年的試驗。例如，1984年麥當勞的馬鈴薯供應(yīng)商就派出專家來到中國，考察了黑龍江、內(nèi)蒙古、河北、山西、甘肅等地的上百種馬鈴薯，最后在承德圍場培育出達到麥當勞標準的馬鈴薯。麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平不用，奶漿接貨溫度要在4懾氏度以下，高一度就退貨。單是一片小小的牛肉餅就要經(jīng)過四十多項質(zhì)量控制檢查。任何原材料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩個小時的保鮮期，過時就扔掉。所有的原材料都嚴格按生產(chǎn)日期的先后順序碼放和使用。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標準操作。制作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中。炸薯條超過七分鐘、漢堡包超過十分鐘就要毫不吝惜地扔掉，這些被扔掉的食品并不是變質(zhì)不能食用，只是麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質(zhì)最新鮮，味道最純正的食品。 服務(wù)：從員工進人麥當勞的第一天，就開始訓(xùn)練如何更好地服務(wù)，使顧客百分之百地滿意。麥當勞全體員工實行快捷，準確和友善的服務(wù)，排隊不超過兩分鐘。按麥當勞標準，服務(wù)員必須按照柜臺服務(wù)六步曲來服務(wù)，在顧客點完所要食品后，服務(wù)員在一分鐘之內(nèi)將食品送至顧客手中，同時餐廳還專門為小朋友準備了漂亮的高腳椅和精美的小禮物，餐廳也為顧客舉辦各種慶?；顒?，為小朋友過歡樂生日會和安排免費店內(nèi)參觀，為團體提供訂餐及免費送餐服務(wù)。 衛(wèi)生：上崗操作必須嚴格洗手清毒，用洗手槽的溫水把手淋濕并使用麥當勞殺菌洗手液，刷洗手指間與指甲，兩手一起搓揉至少二十秒徹底地沖洗；用烘干機將手烘干。手在接觸頭發(fā)，制服等任何東酉后都要重新洗手消毒，各個崗位的員工都不停地用消毒抹布和其他工具清潔，以保證麥當勞餐廳里里外外的整齊干凈，所有的餐盤，機器都會在打烊后徹底拆洗清潔消毒。 價值：麥當勞食品不僅質(zhì)量高，且營養(yǎng)也是經(jīng)科學(xué)計算后配比的。營養(yǎng)豐富，價格合理，每份快餐十元，每個漢堡三元五角，讓顧客在清潔愉快的環(huán)境里享受快捷、營養(yǎng)豐富的美食，這些因素合起來，叫作“物有所值”。 麥當勞進入中國之后迅速成為快餐業(yè)的第一品牌，和中國的餐館相比，無疑具有它自身的經(jīng)營特色。使麥當勞成為快餐業(yè)中產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定、環(huán)境優(yōu)雅舒適、衛(wèi)生條件好的典范；麥當勞只授權(quán)單店而拒絕在一個區(qū)域內(nèi)授權(quán)一家公司經(jīng)營，并向加盟合作者轉(zhuǎn)租場地，且在開店前進行嚴格的實地商圈調(diào)查，這些經(jīng)營措施既保證了公司對分店合理布局的控制，也保證了穩(wěn)定的經(jīng)營收益；在中國開設(shè)的所有加盟店都設(shè)有兒童樂園，吸引大批孩子頻繁光顧的不是食品和飲料，而是在麥當勞獲得的集體歸屬感和共同娛樂；每隔一段時間推出若干饋贈促銷活動，從而使孩子們?yōu)榱双@得一套可愛的玩具而在一個月內(nèi)寧愿多次光顧。
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