物流案例分析:聯(lián)想供應(yīng)鏈-3/作為國內(nèi)IT行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一，聯(lián)想的供應(yīng)鏈-4/包含了很多新的理念。供應(yīng)鏈分析從采購、庫存管理、訂單管理、倉庫管理、績效、運輸管理等運營應(yīng)用中提取的數(shù)據(jù)，以便組織可。

供應(yīng)鏈管理采購流程和策略供應(yīng)鏈生產(chǎn)和庫存的視角供應(yīng)鏈核心基礎(chǔ)和流程架構(gòu)供應(yīng)鏈。SCM的簡稱):是指供應(yīng)鏈有效組織供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和分銷商制造、轉(zhuǎn)移、分銷和銷售產(chǎn)品，以便在滿足一定客戶服務(wù)水平的條件下，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本最小化的方法。

計劃:這是供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略部分。你需要有一個策略來管理所有的資源來滿足顧客對你的產(chǎn)品的需求。好的方案是建立一系列的方法來監(jiān)控供應(yīng)鏈，使其能夠有效地以低成本向客戶交付高質(zhì)量、高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。采購:選擇能夠為您的產(chǎn)品和服務(wù)提供商品和服務(wù)的供應(yīng)商，與供應(yīng)商一起建立一套定價、分銷和支付流程，并創(chuàng)建監(jiān)控和改進(jìn)管理的方法，結(jié)合管理供應(yīng)商提供商品和服務(wù)的流程，包括提貨、驗證貨單、將商品轉(zhuǎn)發(fā)到您的制造部門以及批準(zhǔn)向供應(yīng)商付款。

供應(yīng)鏈合作伙伴之間的合作案例經(jīng)濟(jì)全球化、制造業(yè)全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進(jìn)步和管理思想創(chuàng)新的分析，這使得競爭的方式也發(fā)生了不尋常的轉(zhuǎn)變。目前競爭主體已經(jīng)從企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，在日益激烈的競爭環(huán)境下，供應(yīng)鏈 管理成為近年來國內(nèi)外逐漸關(guān)注的新的管理概念和管理模型。

風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺灣省裕隆汽車制造有限公司(裕隆集團(tuán)是臺灣省省內(nèi)最大的汽車制造商，市場占有率51%，年銷量20萬輛)和廣州靜安鮑云汽車有限公司的合資企業(yè)，是東風(fēng)汽車公司控股的外資企業(yè)。在日益激烈的競爭環(huán)境中，風(fēng)神公司采用了供應(yīng)鏈 管理的思路和配套的技術(shù)方法，并在成立和盈利的當(dāng)年取得了良好的業(yè)績。

將聯(lián)想的“Gold 供應(yīng)鏈”復(fù)制到印度市場是聯(lián)想為IBMPC品牌和渠道的運營預(yù)熱嗎？“我們準(zhǔn)備在印度建廠，因為現(xiàn)在新聯(lián)想的業(yè)務(wù)不再局限于中國，而是全球?！?月中旬，聯(lián)想集團(tuán)物流管理的一位人士告訴記者。收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)已經(jīng)一年多了。新聯(lián)想兩個品牌的供應(yīng)鏈整合尚未見成效，卻以另一種方式移師印度，不僅讓人“聯(lián)想”神往。

然而，數(shù)字顯示，聯(lián)想2007財年第一季度的利潤僅為500萬美元，比2006財年同期的4590萬美元下降了近90%。聯(lián)想正在為重組付出巨大成本。楊所說的“最困難時期”是指聯(lián)想已經(jīng)解決了客戶流失、員工流失、整合文化沖突等潛在問題。但是，這顯然不是聯(lián)想的最終目的。相比柳傳志在合并前“聯(lián)想可以通過供應(yīng)鏈 管理”從IBM PC獲利的判斷，事情才剛剛開始。

蘇寧尚云供應(yīng)鏈Financial Model案例分析對于蘇寧尚云來說，它是一家綜合中間商利用自己的網(wǎng)絡(luò)平臺銷售各種品牌商品，利用商城式B2C電子商務(wù)供應(yīng)鏈 Finance，主要向入駐商城的供應(yīng)商提供應(yīng)收賬款融資服務(wù)的企業(yè)。并充分利用互聯(lián)網(wǎng)零售積累的客戶資源、客戶信息以及便捷的客服和經(jīng)驗，形成蘇寧生態(tài)鏈，通過蘇寧小貸實現(xiàn)對供應(yīng)鏈上下游客戶的客戶服務(wù)。

一、傳統(tǒng)供應(yīng)鏈財務(wù)模型與“互聯(lián)網(wǎng) ”供應(yīng)鏈財務(wù)模型的比較傳統(tǒng)供應(yīng)鏈財務(wù)模型是指在供應(yīng)鏈上對企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來進(jìn)行分析。互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)金融業(yè)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)尋求轉(zhuǎn)型升級之路。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈金融模式也要順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融的大趨勢，通過整合互聯(lián)網(wǎng)時代的資源優(yōu)勢，實現(xiàn)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈金融的轉(zhuǎn)型升級。

在過去的一年中，全球許多行業(yè)都遭受了供應(yīng)鏈的中斷，這種情況在2022年幾乎沒有減弱的跡象。為了解決問題，越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，利用分析數(shù)據(jù)更好地了解自己的供應(yīng)鏈和運營。供應(yīng)鏈分析從采購、庫存管理、訂單管理、倉庫管理、績效、運輸管理等運營應(yīng)用中提取的數(shù)據(jù)，以便組織可以

預(yù)測分析讓UPS深入了解物流網(wǎng)絡(luò)。UPS平均每天遞送約2100萬個包裹，12月份還會更多。此前，這家航運跨國公司主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家計劃員的專業(yè)知識來跟蹤包裹的狀態(tài)。今天，UPS使用商業(yè)智能平臺協(xié)調(diào)企業(yè)分析工具(Heat)來捕獲和分析客戶數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)和規(guī)劃數(shù)據(jù)，以便跟蹤運輸網(wǎng)絡(luò)中每個包裹移動的實時狀態(tài)。

聯(lián)想作為國內(nèi)領(lǐng)先的IT企業(yè)之一，在其供應(yīng)鏈 管理中包含了很多新的理念。聯(lián)想的供應(yīng)鏈主要解決四個問題:一方面，如何保證預(yù)測準(zhǔn)確；第二方面，如何保證預(yù)測出現(xiàn)偏差時能夠快速調(diào)整；第三個方面，如何滿足客戶的差異化需求，如何滿足客戶的定制化需求；第四，如何完成采購中供應(yīng)商的協(xié)調(diào)。這四個問題可能也是當(dāng)今很多企業(yè)需要面對的主要問題。

其次，IT行業(yè)的組件更新非?？?，非常頻繁。據(jù)統(tǒng)計，一個型號每兩天就有一個或大或小的變化，產(chǎn)品的價格變化也很快。因此，需要準(zhǔn)確預(yù)測市場需求，以滿足客戶的訂單，而不會造成過多的庫存。再次，在IT行業(yè)，客戶差異化需求日益強(qiáng)烈。為了保證標(biāo)準(zhǔn)化，需要很好地滿足客戶的差異化需求。

供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，就是將a供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、零售商等所有節(jié)點企業(yè)連接起來，并進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度通過生產(chǎn)和流通成為增值產(chǎn)品。這不僅可以降低成本和社會庫存，還可以優(yōu)化社會資源配置。更重要的是，它可以通過信息網(wǎng)絡(luò)和組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售的有效連接以及物流、信息流和資金流的合理流動。

戴爾的成功為其他電腦制造商樹立了榜樣，他們見證了戴爾的快速成長。作為戴爾的競爭對手之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存生產(chǎn)電腦。由于它制造的產(chǎn)品種類繁多，它經(jīng)常發(fā)現(xiàn)存放在某些地區(qū)的產(chǎn)品不合適，失去了銷售機(jī)會。計算機(jī)行業(yè)面臨的另一個問題是技術(shù)的快速發(fā)展，這意味著庫存很快就會過時，造成浪費。為了解決這些問題，IBM和業(yè)內(nèi)許多其他計算機(jī)制造商正在改變他們的供應(yīng)鏈以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。

1目前，沃克利照明公司因其設(shè)計完美的產(chǎn)品，銷量劇增。公司對備件的需求越來越大，但生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)備件短缺，公司很難保持足夠的庫存，導(dǎo)致缺貨，客戶口碑下降。如果你被任命為采購組長，你將如何改進(jìn)采購工作，你將采取什么措施來改進(jìn)采購工作？(1)對需要采購的物料進(jìn)行ABc分析，確定每種物料的采購策略。

(3)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購策略。(4)建立供應(yīng)商績效評估指標(biāo)，對現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)基地，重新尋找新的供應(yīng)商。(5)優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。(6)建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，確保采購過程的質(zhì)量。(7)建立績效考核體系。(8)與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。除了宜家在中國大陸的性價比略高，在全球其他市場，宜家一直以質(zhì)優(yōu)價廉的形象出現(xiàn)，這得益于宜家的經(jīng)濟(jì)采購策略。

當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)僅根據(jù)其相鄰下屬企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈向上游走，導(dǎo)致訂貨量逐漸增加。當(dāng)其到達(dá)源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息與實際消費市場的客戶需求信息存在較大差異，牛鞭效應(yīng)。例如，保潔公司在檢查其產(chǎn)品紙尿褲的訂貨規(guī)則時，發(fā)現(xiàn)零售商的銷售額波動不大，但配送中心向保潔公司訂貨時，波動明顯增大；此外，當(dāng)清潔公司從其供應(yīng)商處獲得訂單時，訂單變化更大。