日本有沒有合資企業(yè)可口可樂在日本市場(chǎng)，可口可樂我找到了自己的新機(jī)會(huì)。讓我們回到最初的話題，我相信你說的可口可樂一定是“可口可樂(中國(guó))”，可口可樂品牌為什么會(huì)成功？可口可樂培訓(xùn)方式在你決定找實(shí)習(xí)之前，首先要了解可口可樂在中國(guó)的商業(yè)模式，可口可樂如何做營(yíng)銷？上世紀(jì)80年代，可口可樂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

看到標(biāo)題“企業(yè)為什么要承接社會(huì) 責(zé)任”你有兩種感受嗎？第一，我不是決策者，這與我無關(guān)；第二，這是道德問題，沒什么好討論的。然后我想告訴你，這個(gè)講座不是道德說教，它確實(shí)與你有關(guān)。為什么？有沒有想過社會(huì) 責(zé)任，主導(dǎo)因素可能不是外在的，而是內(nèi)在的？換句話說，原因根植于每個(gè)員工的心中。這是怎么回事？

需要指出的是-2責(zé)任我這里說的是一個(gè)籠統(tǒng)的概念，包括對(duì)社會(huì)以及對(duì)行業(yè)做出貢獻(xiàn)。我們把這種不以直接獲得報(bào)酬為目的的利他行為稱為公民行為。比如，拿到一本已經(jīng)向全行業(yè)發(fā)布的質(zhì)量控制手冊(cè)，就是一種公民行為。只是為了方便大家，我統(tǒng)稱為社會(huì) 責(zé)任。為什么企業(yè)特別是大型企業(yè)會(huì)反哺社會(huì)反哺行業(yè)？或者可以把標(biāo)準(zhǔn)降低一點(diǎn)，至少企業(yè)不能做壞事。

案例分析:可口可樂營(yíng)銷面對(duì)紛繁復(fù)雜的營(yíng)銷市場(chǎng)，很多營(yíng)銷人員忘記了最根本的概念。營(yíng)銷的任務(wù)是賣東西，不是吸引無數(shù)雙各種眼球來賣雜耍。在產(chǎn)品成熟期，營(yíng)銷不需要塑造品牌形象。沒有一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品是孫悟空。圖像越多，消費(fèi)者最終對(duì)你的認(rèn)識(shí)就越模糊。一旦分不清誰是妖怪，誰是真人，就不要怪消費(fèi)者沒有眼尖，穿透你的營(yíng)銷禪機(jī)，反而投入別人的懷抱。

但相反，越是嘩眾取寵的營(yíng)銷，越是只能等著一個(gè)似是而非的笑話。興趣和購買還有很長(zhǎng)的路要走。美國(guó)教授唐·舒爾茨(Don Schultz)于1993年在其著作《整合營(yíng)銷傳播》中首次提出整合營(yíng)銷理論，迅速引發(fā)了營(yíng)銷觀念的變革。它將整合營(yíng)銷傳播定義為:“整合營(yíng)銷傳播是一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略過程，是指協(xié)調(diào)的、可衡量的、令人信服的品牌傳播計(jì)劃的制定、優(yōu)化、實(shí)施和評(píng)估。這些活動(dòng)的受眾包括消費(fèi)者、客戶、潛在客戶、內(nèi)部和外部受眾等目標(biāo)。

據(jù)說這個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)參考了世界500強(qiáng)企業(yè)國(guó)際企業(yè)-2責(zé)任國(guó)內(nèi)企業(yè)-2責(zé)任proposal和的指標(biāo)體系。今年-2責(zé)任中國(guó)百強(qiáng)企業(yè)發(fā)展指數(shù)平均分由17.0變?yōu)?9.7，但-2責(zé)任整體水平仍然較低。課題組根據(jù)企業(yè)的階段特征社會(huì) 責(zé)任，將企業(yè)分為杰出者、領(lǐng)導(dǎo)者、追求者、起步者、旁觀者五類。中國(guó)有300家百強(qiáng)企業(yè)，包括國(guó)企、民企和外企。只有中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)一家企業(yè)表現(xiàn)突出，他們已經(jīng)連續(xù)三年在報(bào)告中排名第一。

所謂旁觀者，就是局外人。這些企業(yè)沒有推廣-2責(zé)任管理、-2責(zé)任披露非常欠缺，26家企業(yè)得分為0分甚至負(fù)分。這26家企業(yè)中，外資企業(yè)占大頭，共有19家。阿迪達(dá)斯、戴姆勒克萊斯勒、可口可樂等在華外資企業(yè)均榜上有名，其中阿迪達(dá)斯(中國(guó))有限公司以4分排名倒數(shù)第一。中國(guó)社科院專家表示，公司對(duì)企業(yè)-2責(zé)任發(fā)展規(guī)劃、反商業(yè)賄賂制度和措施、環(huán)境管理、資源節(jié)能、污染減排等方面的信息披露非常不足。

COFCO 可口可樂公司的五險(xiǎn)一金繳納標(biāo)準(zhǔn)符合國(guó)家法律法規(guī)和地方規(guī)定，根據(jù)公司具體情況制定。一般情況下，公司的五險(xiǎn)一金包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金，具體繳納標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)因地域、崗位、工齡等因素而有所不同。詳情可咨詢中糧集團(tuán)可口可樂公司人力資源部。中糧可口可樂的五險(xiǎn)一金繳納標(biāo)準(zhǔn)如下:1。社會(huì)保險(xiǎn):根據(jù)國(guó)家政策，公司需要為員工購買養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育保險(xiǎn)，員工個(gè)人繳費(fèi)由工資計(jì)算基數(shù)和比例決定。

具體交接標(biāo)準(zhǔn)和比例按照當(dāng)?shù)卣邎?zhí)行。以上是中糧可口可樂的五險(xiǎn)一金繳納標(biāo)準(zhǔn)。原因是根據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)和政策規(guī)定，企業(yè)需要為員工提供社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金等福利待遇，以保障員工的基本權(quán)益，提高員工的獲得感和安全感，從而更好地激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提升員工對(duì)責(zé)任的認(rèn)同感和形象。

如何“狼性營(yíng)銷”法則可口可樂將營(yíng)銷做到極致？“狼性營(yíng)銷”似乎已經(jīng)成為營(yíng)銷領(lǐng)域的最高法則，所有企業(yè)都在遵循。在中國(guó)，“狼性”似乎已經(jīng)超越了一切，似乎營(yíng)銷只要有“狼性”就能戰(zhàn)勝一切。然而可口可樂，全球飲料行業(yè)的領(lǐng)頭羊，卻是一個(gè)很少談“狼性營(yíng)銷”的企業(yè)。這樣一家不講狼的公司是如何把營(yíng)銷做到極致的？

營(yíng)銷模式與時(shí)俱進(jìn)。可以說可口可樂是營(yíng)銷中的法寶。上世紀(jì)80年代，可口可樂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)面對(duì)中國(guó)這樣的空白市場(chǎng)，可口可樂在營(yíng)銷上采取了快速占領(lǐng)的方式，把國(guó)外的營(yíng)銷模式搬到了中國(guó)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，90年代，可口可樂開始將其營(yíng)銷方式本土化。可口可樂宣傳的核心價(jià)值觀開始與中國(guó)的傳統(tǒng)文化相融合，力求貼近消費(fèi)者，迎合他們的消費(fèi)需求。

Like 可口可樂這樣一個(gè)品牌為什么能成為全球飲料行業(yè)巨頭的全球第一品牌和最完整的戰(zhàn)略？可口可樂是《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)，位列《商業(yè)周刊》全球100大品牌之首。本書以簡(jiǎn)潔生動(dòng)的風(fēng)格，全面分析了可口可樂百年來成長(zhǎng)為世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)品牌的諸多成功因素，包括其卓越的品牌管理、產(chǎn)品策略、廣告策略、營(yíng)銷模式、分銷渠道、終端管理、企業(yè)文化、員工管理、與百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)以及危機(jī)解決技巧和擴(kuò)張策略。不僅介紹了可口可樂在全球的發(fā)展，還分析了其在中國(guó)市場(chǎng)的突出表現(xiàn)，是飲料行業(yè)各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理者和員工，以及學(xué)習(xí)企業(yè)管理的學(xué)者和學(xué)生不可多得的學(xué)習(xí)資料。

在你決定找實(shí)習(xí)之前，你應(yīng)該先了解可口可樂在中國(guó)的商業(yè)模式。目前可口可樂仍然采用加盟模式，即建立裝瓶投資集團(tuán)(簡(jiǎn)稱BIGChina)，然后按照地區(qū)投資在中國(guó)各地建立裝瓶廠。比如我原來的裝瓶廠是上海申美，地區(qū)是上海、蘇州、無錫、南通、嘉興；而南京周邊投資南京中萃；杭州投資杭州中萃等。說白了，這些裝瓶廠都是大投資之后的獨(dú)立公司。流程是從可口可樂購買原料，然后加工裝瓶，再出售。

讓我們回到最初的話題。我相信你說的可口可樂一定是“可口可樂(中國(guó))”。不過你要知道可口可樂(中國(guó))的工作人員很少，具體有多少人是裝瓶廠的就不得而知了。這些人可以說是業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才，專業(yè)能力和語言能力在國(guó)內(nèi)都是頂尖的。所以這里最方便的方法就是去可口可樂中國(guó)官網(wǎng)的招聘區(qū)，地址是“可口可樂”。中國(guó)網(wǎng)站的全球招聘信息會(huì)發(fā)布在上面。

在日本市場(chǎng)，可口可樂找到了自己的新機(jī)會(huì)。10月26日，《日經(jīng)新聞》報(bào)道可口可樂與麒麟控股接近完成一項(xiàng)交易，兩家公司確認(rèn)將在軟飲料業(yè)務(wù)上展開資本合作。雙方將持有對(duì)方幾個(gè)百分點(diǎn)的股份，并在物流和原材料采購方面進(jìn)行合作。這兩家公司在日本國(guó)內(nèi)軟飲料市場(chǎng)分別排名第一和第四。美國(guó)和麒麟控股的日本法人(Japan 可口可樂)將于近期敲定最終合作內(nèi)容。如果進(jìn)展順利，雙方有望在2016年簽署合作協(xié)議。

2017年4月，在日本從事可樂產(chǎn)品制造和銷售的可口可樂CocaColaWestCompany和可口可樂 CocaColaEastJapan將合并成立新公司。兩家公司將討論參與新公司和麒麟飲料，麒麟飲料是麒麟控股軟飲料業(yè)務(wù)的子公司，出資額可能達(dá)到數(shù)百億日元。麒麟在日本的軟飲料產(chǎn)品包括奶茶、即飲咖啡、水和茶飲料。