該部門試點項目的成功是否必然說明整個公司 wage 改革方案的成功？4.公司在全面實施新薪酬改革方案之前，選擇公司技術(shù)開發(fā)中心作為試點部門。變更管理案例分析變更管理案例分析，一個面包公司組織架構(gòu)變化案例分析沒想到這個問題回答了這么久！雖然距離商鞅變法是一次成功的組織變革已經(jīng)過去了2000多年，但其成功經(jīng)驗對今天的企業(yè)改革仍有寶貴的借鑒意義。

如何在大變革時代實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型？企業(yè)的轉(zhuǎn)型首先需要創(chuàng)業(yè)者或者決策者有一個清晰的思路，明確自己想要什么，自己有什么優(yōu)劣勢，自己能做什么。也就是說，企業(yè)轉(zhuǎn)型要讓公司愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、運營管理模式、人力資源、企業(yè)文化等幾乎所有重要的方面相互匹配，共同實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然導致企業(yè)資源的重組和競爭路徑的重新選擇，風險自然不可避免。

正如明茨伯格所說，戰(zhàn)略的定義有上百種，包括定位理論、規(guī)劃理論和學習理論，但這些定義都是“盲人摸象”。摸尾巴的時候，戰(zhàn)略是繩子，摸大腿的時候，戰(zhàn)略是柱子。但是我覺得有一個共同點，就是他們在策略的執(zhí)行上都有很多共同點。企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)重要方面的本質(zhì)和方式的徹底改變。所謂重要方面，就是關(guān)系到一個企業(yè)生死存亡、興衰成敗的重要事情。

可以去新浪經(jīng)濟論壇上找找。20世紀20年代初，出現(xiàn)了世界上最早的公共企業(yè)英國國家廣播公司，世界其他國家也建立了許多公共企業(yè)。在美國建立VTA克服危機后，公共企業(yè)作為經(jīng)濟政策工具的重要性大大加深了。然而，英國在私有化初期將公共企業(yè)視為經(jīng)濟政策的工具。1979年，撒切爾首相為治愈“英國病”制定了大規(guī)模私有化計劃，并分階段實施。

20世紀90年代以后，社會主義國家開始關(guān)注公共企業(yè)的民營化。王老吉品牌定位戰(zhàn)略書案例受《哈佛商業(yè)評論》邀請，于2004年11月在其中文版發(fā)表。加多寶集團總裁楊愛星，“2003年初，經(jīng)過一個月的定位調(diào)研，廣州枚乘營銷顧問公司 for us(加多寶-)從今天來看，這項工作的達成成為王老吉騰飛的關(guān)鍵因素。

在眾多老牌涼茶中，王老吉最為出名。王老吉涼茶發(fā)明于清朝道光年間，至今已有175年。是公認的涼茶始祖，“藥茶之王”。到了現(xiàn)代，王老吉涼茶已經(jīng)帶著中國人的足跡遍布全球。20世紀50年代初，由于政治原因，王老吉涼茶店分成了兩個分店:一個完成了公有轉(zhuǎn)型，發(fā)展成為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒(國藥準字)；另一個是王家的后代帶到香港的。

簡介:商鞅變法是歷史上一次非常成功的政治經(jīng)濟改革運動。只用了20年的時間，秦國就從西方的一個積貧積弱的國家變成了一個強大的帝國。商鞅變法案例作為一次成功的組織變革，雖然已經(jīng)過去了兩千多年，但其成功經(jīng)驗對今天的企業(yè)改革仍有寶貴的借鑒意義。從商鞅變法看企業(yè)如何改革？談企業(yè)改革如何成功應用商鞅變法是歷史上一次著名的、成功的政治經(jīng)濟改革運動。在短短的20年時間里，秦國從一個貧窮弱小的西方國家變成了一個強大的帝國，為統(tǒng)一全國奠定了堅實的基礎(chǔ)。

雖然距離商鞅變法是一次成功的組織變革已經(jīng)過去了2000多年，但其成功經(jīng)驗對今天的企業(yè)改革仍有寶貴的借鑒意義。從商鞅變法，到企業(yè)改革組織高層的大力支持；秦孝公的信任和支持是商鞅變法成功的重要條件。出于改變落后的秦國，扭轉(zhuǎn)六國不如秦、丑陋的局面的強烈愿望，博學多識、足智多謀的秦孝公始終堅定地支持商鞅變法。他讓商鞅管了20多年，讓他干。

變更管理案例分析。企業(yè)改革是指企業(yè)管理者為適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，以某種目標或某種愿景為導向，主動改變企業(yè)原有狀態(tài)的一系列活動。因為變革是永恒的主題，無論是潛移默化的社會進化，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。以下是我精心整理的變革管理分析案例供大家參考，希望能幫助到有需要的朋友。變革管理案例分析1供應鏈整合供應鏈管理涉及到物流、信息流和資金流的管理，其中的利益涉及到消費者、供應商、制造商和經(jīng)銷商。

Typical 案例:收購IBM的PC業(yè)務后，如何整合IBM的全球銷售網(wǎng)絡和聯(lián)想自己的供應鏈？聯(lián)想首先對計劃流程、物流運作流程、訂單交付流程進行了改革和完善，增加了供應鏈的柔性。為了支持多種商業(yè)模式，聯(lián)想的供應鏈采用交易型客戶和關(guān)系型客戶的雙重模式。這種整合還在繼續(xù)，但已經(jīng)有效提升了聯(lián)想的供應鏈效率。點評:從聯(lián)想的案例可以看出，供應鏈整合并不容易。

組織文化是一個組織的個性，是組織成員在認知和行為上的共同認識，貫穿于組織的一切活動，影響著組織的一切工作，決定著組織全體成員的精神面貌和整個組織的品質(zhì)、行為和競爭力。自20世紀90年代末以來，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種趨勢。主要原因是文化管理已經(jīng)成為全球企業(yè)管理的主要模式，從完善的科學管理逐步發(fā)展起來的中國企業(yè)高層也在尋找下一個新的平臺，企業(yè)文化的建設(shè)與更新以世界杰出公司的成功范例落入中國企業(yè)家的眼中。

沒想到這個問題回答了這么久！1.為了便于他對公司的集中領(lǐng)導，也為了便于他的控制和管理，唐雯不得不執(zhí)行改革上的原有組織結(jié)構(gòu)。改革之后的組織結(jié)構(gòu)是典型的線性職能結(jié)構(gòu):包括線性關(guān)系、參謀人員和委員會，管理層級分明。并且有集中領(lǐng)導，便于調(diào)配人力、財力、物力；職責明確有利于提高工作效率；有序，使整個組織具有高穩(wěn)定性的優(yōu)勢。

2.唐雯改革的組織架構(gòu)可能會遇到以下問題:①來自公司上下員工的觀念阻力；②因地位變化而產(chǎn)生的阻力；③來自人們生活習慣的阻力；④來自社會環(huán)境的阻力，如人們的指責或批評。他應按照以下步驟實施:①開展宣傳教育活動；②要利用群體動態(tài)發(fā)動群眾討論參與組織架構(gòu)改革；(3)舉辦培訓班號召人們宣傳支持改革；(4)獎懲分明，運用力場分析，在教育上獎勵先進落后，增強對改革的支持，弱化反動因素。

問題:1。為了保證薪資改革的順利實施，人事部主任要解決好溝通的問題。由此案例，他應該如何考慮針對不同對象的傳播對象、傳播信息策略和內(nèi)容？2.人事總監(jiān)執(zhí)行薪資改革方案的具體溝通目的是什么？案例中描述的五點建議能否保證溝通的順利實現(xiàn)？3.在工資改革計劃的醞釀過程中有不同的看法和意見。產(chǎn)生這些非正式信息的原因是什么？應該如何看待這些信息對薪資改革計劃介紹的影響？

4.公司在全面實施新薪酬改革方案之前，選擇公司技術(shù)開發(fā)中心作為試點部門。該部門試點項目的成功是否必然說明整個公司 wage 改革方案的成功？你怎么看待于平的溝通過程？問題一:人事部主任考慮的交流對象主要有四個:一是效益較好的單位和年輕員工，他們是公司中的技術(shù)開發(fā)和銷售骨干，在公司中的地位越來越重要，但工資明顯低于老員工，與同行業(yè)的差距更為懸殊。