我來為你分析一下海爾跨國經(jīng)營成功的原因！海爾跨國經(jīng)營成功原因分析正文:1995年5月22日，海爾集團(tuán)總部東遷海爾工業(yè)園，完成了海爾發(fā)展史上的一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，翻開了海爾二次創(chuàng)業(yè)、挑戰(zhàn)國際市場的新篇章，也標(biāo)志著海爾在國際市場跨國經(jīng)營的開始。海爾品牌發(fā)展史~ 海爾集團(tuán)是在1984年成立的青島冰箱總廠基礎(chǔ)上，引進(jìn)德國利勃海爾冰箱生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。

方針，原意是指南針的指針，后來被比喻為工作進(jìn)度和目標(biāo)的指引。我們常說，思想是行動(dòng)的指南。對于企業(yè)來說，理念和行動(dòng)應(yīng)該是有聯(lián)系的:方針。方針在想法和行動(dòng)之間起到穿針引線的作用。想法跟著針走，行動(dòng)跟著針走。也就是說，方針在吸收企業(yè)經(jīng)營理念的同時(shí)，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為。這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的綱領(lǐng)性指引，通常有發(fā)展方向和基本路徑兩個(gè)維度。

●發(fā)展方向是基于企業(yè)愿景的目標(biāo)和經(jīng)營理念的中長期經(jīng)營方針，是企業(yè)中長期的具體指南?！癜l(fā)展方向是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略決策的指南，是對市場和企業(yè)的綜合選擇。正確選擇和制定發(fā)展方向是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是常青之本。在考慮企業(yè)的發(fā)展方向時(shí)，要明確企業(yè)的整體發(fā)展方向和企業(yè)的局部發(fā)展方向。

早在先秦時(shí)期，中國就出現(xiàn)了“決策”一詞，韓非子《孤憤》中就有“智者做決策，愚者為愚”的說法；然而，決策作為現(xiàn)代管理中的一個(gè)術(shù)語，最早來自美國。到目前為止，對決策概念的定義有一百多種，仍然沒有統(tǒng)一的看法。很多定義可以歸納為以下三種理解:第一，把決策看成是一個(gè)包括提出問題、設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)和選擇方案的過程。二是把決策看作是從幾個(gè)可供選擇的行動(dòng)方案中作出的最終選擇，是決策者的最終決定。

這種事件沒有先例，也沒有規(guī)律可循，所以做出選擇是要冒一定風(fēng)險(xiǎn)的。換句話說，只有承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的選擇才是決策，這是對決策概念最狹隘的理解。以上三點(diǎn)并不能完全解釋決策的概念。如果單獨(dú)從以上三個(gè)概念中的任何一個(gè)出發(fā)，都無法做出成功的決策。首先，如果所有的決策都是一步一步來的，比如提出問題、設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)方案、選擇方案，那么很可能在時(shí)間上處于劣勢，因?yàn)橛行Q策很可能是一個(gè)小小的條件反射就能處理的問題，決策過程可以簡化。

企業(yè)總是和大量的數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起。有些數(shù)據(jù)是表象，說明正在發(fā)生的事情；有些數(shù)據(jù)是合理的，就像古希臘的畢達(dá)哥拉斯學(xué)派，試圖用“數(shù)”來解釋一切現(xiàn)象。近日，浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院CCE中心30多名學(xué)生來青參觀海爾集團(tuán)。很多人認(rèn)為海爾的一些經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)，這些經(jīng)驗(yàn)可以用數(shù)字來表達(dá)。獲得賈獎(jiǎng)并受到處罰的員工占10%。前10%的員工得到獎(jiǎng)勵(lì)，后10%的員工受到懲罰。

獲取“笑臉”和“哭臉”并張貼在車間板上。當(dāng)然，“10%”的意義不是簡單的獎(jiǎng)懲，而是調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，激勵(lì)大家成為明星員工。在海爾的生產(chǎn)車間，我們注意到很多宣傳欄，其中一欄寫著:2004年成立了以訂單經(jīng)理李為首的“效率提升小組”，隨后將鈑金生產(chǎn)線效率提升至17.5秒/套，達(dá)到世界一流水平。

海爾跨國經(jīng)營的成功，是中國企業(yè)管理模式的成功，也是海爾人十幾年來不斷追求卓越的成果。我來為你分析一下海爾跨國經(jīng)營成功的原因！海爾跨國經(jīng)營成功原因分析正文:1995年5月22日，海爾集團(tuán)總部東遷海爾工業(yè)園，完成了海爾發(fā)展史上的一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，翻開了海爾二次創(chuàng)業(yè)、挑戰(zhàn)國際市場的新篇章，也標(biāo)志著海爾在國際市場跨國經(jīng)營的開始。

海爾十多年成功投資和跨國經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面:1。成功的管理體系海爾形成了一套具有中國特色、符合中國國情的管理方法，影響了中國乃至世界管理模式的發(fā)展。海爾的管理是從無序到有序，從有序到系統(tǒng)形成，從系統(tǒng)到高度，從高度到外延，在整個(gè)發(fā)展過程中一步步環(huán)環(huán)相扣。從管理的角度來說，每個(gè)階段都為下一階段的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造了條件，奠定了良好的基礎(chǔ)，使海爾不斷走向輝煌。

海爾打造本土化海爾品牌的過程分為三個(gè)階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化生根階段和本土化品牌階段。這是海爾走出去的“三部曲”:一是按照“創(chuàng)品牌而不是創(chuàng)匯”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，獲得“知名度”；第二，按照“先市場，后工廠”的原則，當(dāng)銷量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開設(shè)海外工廠，打出“信譽(yù)”；第三，根據(jù)本地化方針，實(shí)施“三位一體”的地方發(fā)展戰(zhàn)略，打造“口碑”。

“三部曲”是實(shí)踐的發(fā)展，同時(shí)，海爾人對國際化管理的認(rèn)識(shí)也在不斷深化。“先易后難”實(shí)現(xiàn)認(rèn)知靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同海爾的品牌。首先，海爾認(rèn)為要改變傳統(tǒng)出口的誤區(qū)。出口是為了創(chuàng)品牌，而不僅僅是為了創(chuàng)匯，用“海爾中國制造”這個(gè)名牌來提升創(chuàng)匯的目標(biāo)。在進(jìn)入國際市場時(shí)，海爾采取“先易后難”的策略。它首先進(jìn)入歐美等在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上極其重要的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，然后進(jìn)入具有戰(zhàn)略地位的發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提。

海爾集團(tuán)是在1984年成立的青島冰箱總廠基礎(chǔ)上，引進(jìn)德國利勃海爾冰箱生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團(tuán)在張瑞敏總裁提出的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)虧損147萬元的集體小廠，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)作、并購控股、國際化經(jīng)營，迅速成長為中國家電第一名牌。創(chuàng)業(yè)初期，只有一個(gè)產(chǎn)品，員工不到800人?，F(xiàn)在海爾擁有42大類8600多個(gè)規(guī)格的名牌產(chǎn)品群，員工超過20000人。

海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段:名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991)，用了七年時(shí)間實(shí)施名牌戰(zhàn)略，通過潛心干冰箱的過程建立全面質(zhì)量管理體系。在多元化戰(zhàn)略的發(fā)展階段(1992-1998年)，通過企業(yè)文化的延伸和先亮東后亮西的理念，用了7年時(shí)間成功實(shí)施多元化擴(kuò)張。

問題1:質(zhì)量方針什么是質(zhì)量方針QualityPolicy企業(yè)的總體質(zhì)量宗旨和方向由企業(yè)最高管理層正式發(fā)布(1)質(zhì)量方針是企業(yè)的總體質(zhì)量宗旨和方向，說明了企業(yè)的質(zhì)量。(2)質(zhì)量方針通常是由一系列具體的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)來支持的。這些具體的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)是對企業(yè)質(zhì)量方針的細(xì)化。

(4)質(zhì)量方針是企業(yè)總方針中很重要的一部分，要用簡單的語言來表達(dá)。在日益激烈的市場競爭中，質(zhì)量方針是否正確有效，往往對企業(yè)的生存起著決定性的作用，所以要重視質(zhì)量方針的制定，問題二:公司素質(zhì)如何方針？有很多。推薦大家參考相關(guān)文獻(xiàn)，選擇:wenku.baidu/...utf8問題3:質(zhì)量方針是什么？每個(gè)公司都有每個(gè)公司的質(zhì)量方針，我們公司的質(zhì)量方針。