分析《美國(guó)人》麥當(dāng)勞如何與中國(guó)本土化結(jié)合？麥當(dāng)勞向顧客提供食品的營(yíng)銷(xiāo)策略...麥當(dāng)勞很難重現(xiàn)當(dāng)年的輝煌麥當(dāng)勞-2/營(yíng)銷(xiāo)策略是什么_ 麥當(dāng)勞中國(guó)？麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展麥當(dāng)勞肯德基的不同側(cè)面編者按:肯德基和麥當(dāng)勞中國(guó)市場(chǎng)都面臨著巨大的成本壓力，但都實(shí)施了差異化戰(zhàn)略。

商業(yè)模式的差異:麥當(dāng)勞:全球化戰(zhàn)略更傾向于戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)調(diào)整，而麥當(dāng)勞則更多的保留了美式快餐的風(fēng)味?？系禄?本土化策略入鄉(xiāng)隨俗，肯德基根據(jù)中國(guó)人的用餐習(xí)慣進(jìn)行改進(jìn)。只是賣(mài)的產(chǎn)品略有不同，針對(duì)不同國(guó)家不同人群的銷(xiāo)售方式不同。擴(kuò)展資料:肯德基在中國(guó)的本土化比麥當(dāng)勞更成功。但是麥當(dāng)勞在選擇原料供應(yīng)商上比肯德基更謹(jǐn)慎。

肯德基的供應(yīng)商分區(qū)域管理，比較混亂。麥當(dāng)勞和肯德基都來(lái)自美國(guó)。麥當(dāng)勞比肯德基大很多。麥當(dāng)勞在全球擁有3萬(wàn)多家店鋪，營(yíng)業(yè)額超過(guò)400億美元?？系禄谌蛑挥腥种坏柠湲?dāng)勞餐廳，約有11000家餐廳。但在中國(guó)，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)早于麥當(dāng)勞，規(guī)模也遠(yuǎn)大于麥當(dāng)勞?？系禄?500家餐廳，而麥當(dāng)勞只有700家餐廳。

肯德基在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中一步步走下來(lái)。麥當(dāng)勞我在中國(guó)這么多年，還沒(méi)學(xué)會(huì)適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情；肯德基好多了。它經(jīng)常推出一些本地化的產(chǎn)品，以迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味和情感需求。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞堅(jiān)持了它的國(guó)際化(或者說(shuō)美國(guó)化)，肯德基的本土化比較成功?！翱系禄恼u，麥當(dāng)勞漢堡”，前者全美第七，后者全美第一。但在中國(guó)，麥當(dāng)勞和肯德基被視為可口可樂(lè)和百事可樂(lè)一樣的一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中國(guó)市場(chǎng)正在成為跨國(guó)公司贏得大局的關(guān)鍵。

快餐業(yè)的世界領(lǐng)袖。你是問(wèn)他們企業(yè)在中國(guó)的定位市場(chǎng)？我在it部門(mén)做了兩年助理。讓我給你解釋一下。麥當(dāng)勞是世界第一品牌，卻因?yàn)榭系禄辉谥袊?guó)。麥當(dāng)勞追求國(guó)際化，肯德基遵循本土化。比如美國(guó)人更喜歡牛肉，所以在美國(guó)，麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先，而在中國(guó)，人們更喜歡豬肉和雞肉。另外，麥當(dāng)勞以前是“直營(yíng)連鎖”，最近開(kāi)了“加盟連鎖”，大大影響了麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張速度。

在過(guò)去的二十年里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展促進(jìn)了服務(wù)業(yè)的進(jìn)步，快餐業(yè)也蓬勃發(fā)展。然而，從發(fā)展水平來(lái)看，中國(guó)快餐業(yè)仍處于較低水平。中式快餐和西式快餐企業(yè)差距很大。這種差距主要體現(xiàn)在服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)上。盡管...麥當(dāng)勞服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的策略在世界各地都在不斷變化，雖然市場(chǎng)在不同國(guó)家的環(huán)境有很大的不同，

他們幾乎都采取了...麥當(dāng)勞服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。1.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。20世紀(jì)40年代，麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)立了麥當(dāng)勞這家快餐連鎖店。20世紀(jì)60年代，克羅克以270萬(wàn)美元買(mǎi)下了這家快餐店的全部資產(chǎn)。經(jīng)過(guò)70多年的發(fā)展，早已是全球最大的快餐企業(yè)。然而，在其整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，提供給顧客的食品的營(yíng)銷(xiāo)策略...麥當(dāng)勞很難重現(xiàn)當(dāng)年的輝煌麥當(dāng)勞-2/營(yíng)銷(xiāo)策略是什么_ 麥當(dāng)勞中國(guó)？

麥當(dāng)勞肯德基各走各的路編者按:肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)都面臨著巨大的成本壓力，但都實(shí)施了差異化戰(zhàn)略?？系禄鶟q價(jià)在于追求銷(xiāo)量增長(zhǎng)和利潤(rùn)率。麥當(dāng)勞的目的是以低價(jià)吸引消費(fèi)者，贏得市場(chǎng)。新年伊始，肯德基和麥當(dāng)勞，這兩個(gè)在全球比鄰而居的餐飲對(duì)手，開(kāi)始了差異化的中國(guó)戰(zhàn)略。1月12日起，你去肯德基買(mǎi)老北京雞肉卷，會(huì)發(fā)現(xiàn)漲了五毛錢(qián)。

對(duì)于此次漲價(jià)的價(jià)格變化背后，肯德基表示，由于人力成本、價(jià)格成本、租賃成本都上漲了，所以有必要提價(jià)來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，并自信地表示這不會(huì)影響消費(fèi)者的忠誠(chéng)度?！皾q價(jià)是它最后的選擇?！鄙虾Ｒ箢傅睦麧?rùn)顧問(wèn)韓軍表示，肯德基目前在中國(guó)的戰(zhàn)略非常明確，那就是追求銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)率的增長(zhǎng)。韓軍認(rèn)為，目前在大中城市，找到人群比較多的店面資源并不容易。

中國(guó)Mainland China市場(chǎng)肯德基更好。在目標(biāo)群體的選擇上雖然都是城市家庭，但在組成家庭的三個(gè)群體(即孩子、年輕父母和年輕男女)上有所偏向:麥當(dāng)勞2004年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，之后兼顧父母和年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子和年輕父母。雖然兩者看似只有細(xì)微的差別，但這種細(xì)微的差別決定了兩者的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，并影響到餐廳的裝修布局、產(chǎn)品、選址等方面的細(xì)微差別。

麥當(dāng)勞SWOT分析SWOT指的是壓力、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅。麥當(dāng)勞:店鋪信息收集S代表優(yōu)勢(shì)，W代表劣勢(shì)，O代表機(jī)遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，T代表未來(lái)。SWOT 分析SWOT是指企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境形成的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)勢(shì)。

SWOT 分析(威脅)，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)。SWOT 分析將這四個(gè)方面結(jié)合起來(lái)分析找出如何制定適合合資企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。|SWOT法的基本觀點(diǎn)是，企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力(優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))適應(yīng)外部環(huán)境(機(jī)會(huì)和威脅)，才能取得經(jīng)營(yíng)成功。SWOT模型含義介紹:優(yōu)劣勢(shì)分析主要著眼于企業(yè)自身的實(shí)力以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，

1整合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與本土化國(guó)際化品牌與本土化經(jīng)營(yíng)一直是麥當(dāng)勞的全球戰(zhàn)略。雖然國(guó)際化是趨勢(shì)，但產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略不一定標(biāo)準(zhǔn)化，同樣的產(chǎn)品在一個(gè)地方可能受歡迎，但在另一個(gè)地方可能就不是市場(chǎng)了，所以要對(duì)產(chǎn)品做出相應(yīng)的措施。麥當(dāng)勞公司提供給顧客的核心食品永遠(yuǎn)是漢堡、薯?xiàng)l、冰淇淋、軟飲料等，但進(jìn)入中國(guó)后市場(chǎng)，考慮到中國(guó)消費(fèi)者的飲食習(xí)慣、消費(fèi)水平等因素，推出了麥當(dāng)勞雞、麥當(dāng)勞魚(yú)、麥當(dāng)勞雞腿漢堡、麥香豬肉蛋粉等符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的快餐產(chǎn)品。