新疆 德隆，什么是產(chǎn)業(yè)整合？早在2003年初，某知名金融機構(gòu)的風(fēng)險管理部就負(fù)責(zé)四家上市公司(新疆屯河、天山、湘火炬、合金投資)和三大控股公司(集團)。-0/，屯河集團)做了一系列財務(wù)風(fēng)險分析報告，指出“德隆”實業(yè)公司普遍存在重大財務(wù)問題，業(yè)績疑點很多。

唐萬新，德隆 Head，90年代資本市場最顯赫的老板，50、60、70年代出生的老股民應(yīng)該都很熟悉這個名字?！肮刹粌?yōu)，德為名；價格不怕高，是投資人給他的最高褒獎。20多年前，他在股市里發(fā)生了性關(guān)系。短短16年，他從一無所有到掌管1200億資產(chǎn)，被眾人稱道，從神壇跌落，入獄8年?，F(xiàn)在唐萬新已經(jīng)出獄了，他現(xiàn)在的情況如何？

1981年，17歲的唐萬新考入華東石油學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟系，但他的理想是做一名理論物理學(xué)家和發(fā)明家，兩者相距甚遠(yuǎn)。因此，在入學(xué)一年半后，唐萬新退學(xué)回到烏市重新學(xué)習(xí)。1983年考入新疆石油學(xué)院，1985年再次退學(xué)。他對枯燥的學(xué)習(xí)和生活不感興趣，這次他決心當(dāng)一名教師。1986年12月，唐萬新籌集了400元，在烏市人民公園旁開了一家“朋友”彩色印刷廠。他經(jīng)常一邊用軍用水壺做饅頭，一邊和一群年輕人指點江山。

德隆神話中的華彩樂章，就是所謂的“產(chǎn)業(yè)整合”，它的“黃金”期是1998年到2000年。雖然投資相當(dāng)復(fù)雜，但被業(yè)界戲稱為“相當(dāng)于國家計委”。德隆最重要的產(chǎn)業(yè)整合行動是以“老三股”為基礎(chǔ)，在食品飲料加工、汽車零部件、電動工具、水泥四大支柱下形成一個擁有100多家子公司的大企業(yè)集團。這是德隆作為“實業(yè)巨頭”的金字招牌，也是德隆實業(yè)之翼向各大銀行貸款170億的原因。

早在2003年初，某知名金融機構(gòu)的風(fēng)險管理部就負(fù)責(zé)四家上市公司(新疆屯河、天山、湘火炬、合金投資)和三大控股公司(集團)。-0/，屯河集團)做了一系列財務(wù)風(fēng)險分析報告，指出“德隆”實業(yè)公司普遍存在重大財務(wù)問題，業(yè)績疑點很多。德隆所謂產(chǎn)業(yè)整合，就是通過不斷的并購，實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模的快速擴張，但企業(yè)的償債能力和盈利能力卻極其薄弱，根本體現(xiàn)不出“整合”的價值。

德隆Department:中國特有的“家族式企業(yè)”斂財模式及其不完善的交易監(jiān)管機制，使得中國的“家族式企業(yè)”在斂財模式上與東南亞的“家族企業(yè)”有很大差異，但本質(zhì)上是一樣的，損害了市場的健康發(fā)展。我們發(fā)現(xiàn)亞洲“家族企業(yè)”的運行規(guī)律是，置于企業(yè)金字塔下層的上市公司資產(chǎn)，往往被“控股股東”輸送到上層。造成這種情況的原因是“控股股東”對下級上市公司有很強的控制權(quán)，但只擁有很小比例的權(quán)益。

德隆起源于1986年，大學(xué)沒畢業(yè)的唐萬新在哥哥唐萬里400元的資助下，創(chuàng)辦了“朋友”公司，主要經(jīng)營彩色攝影和沖印。1992年，新疆 德隆開始涉足股市，積累了發(fā)展的最初原始資本。1993年2月，唐萬新成立民營集體企業(yè)“烏市德隆房地產(chǎn)開發(fā)公司”，注冊資本為流動資金500萬元。1994年成立-1德隆農(nóng)業(yè)發(fā)展公司，1995年變更為-1德隆農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司。

1。產(chǎn)業(yè)融合模式本身并不是未探索的模式德隆模式的核心思想是“產(chǎn)業(yè)融合”。德隆董事長唐萬里曾將這一思路概括為:首先，研究行業(yè)，確定目標(biāo)企業(yè)；然后通過并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成產(chǎn)業(yè)管理平臺，在這個平臺上進行產(chǎn)業(yè)整合，拓寬業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍，取得行業(yè)領(lǐng)先地位；最終獲得國際終端市場，提升企業(yè)整體價值。早期的德隆也是這么做的:先控股上市公司，通過這個窗口融資，投資產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升公司業(yè)績，再融資進入下一個周期。

只是因為民營企業(yè)天生的局限性，對宏觀政策的把握先天不足。同時德隆的失敗是因為其在產(chǎn)業(yè)整合方面的步伐太快，戰(zhàn)線太長，做法太理想化。如果企業(yè)能更好地把握宏觀政策，在產(chǎn)業(yè)整合上更理性，不一定能成功。所以不能因為德隆失敗就完全否定這種產(chǎn)業(yè)融合的模式。

德隆已經(jīng)倒下，旗下企業(yè)將被兼并重組。德隆部門倒閉，所屬行業(yè)需要重組。是騙人的。產(chǎn)業(yè)并購的整合模式:一是“下大力氣選對產(chǎn)業(yè)”。其標(biāo)準(zhǔn)是:行業(yè)具有全球市場的特征，市場規(guī)模不低于100億元，中國企業(yè)相對有競爭力且國際競爭對手不是很強，行業(yè)相對分散，但部分企業(yè)份額相對較大，在行業(yè)內(nèi)名列前茅。二是發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)融合的要素”。

會提高企業(yè)銷售的議價能力嗎？會降低綜合管理成本嗎？能否提高資金的有效使用、技術(shù)的研發(fā)能力和資源的有效配置？等一下。在研究和分析所有這些因素后，我們將確定下一個行動計劃，然后開始“資本游戲”，進行杠桿收購:先收購行業(yè)前一兩家，再逐步以強吞弱，達到提高行業(yè)集中度的目的。比如收購一家上市公司30%的股份，資金7000萬，成為公司第一大股東。