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我們需要什么樣的商業(yè)領(lǐng)袖，什么樣的人有資格做領(lǐng)袖條件

來源：整理 時間：2023-08-05 22:11:50 編輯：金融知識 手機(jī)版

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1，什么樣的人有資格做領(lǐng)袖條件

有領(lǐng)袖氣質(zhì)與才能的人呵呵!
商界領(lǐng)袖是公司白領(lǐng)系列的最高級別,對應(yīng)的級別為18級, 對應(yīng)分?jǐn)?shù)為400001以上.

什么樣的人有資格做領(lǐng)袖條件

2，一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖應(yīng)該具備什么素質(zhì)

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一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖應(yīng)該具備什么素質(zhì)

3，什么樣的人才能成為CEO

這個東西不好說~！如果你這樣問，說明你不夠成熟~！ 就現(xiàn)在的 富二代而言，成為CEO很簡單。對于窮二代，努力年數(shù)，同樣也可以華麗轉(zhuǎn)型成富一代?！按蚪胶唵危诫y”，成大事就得有“富二代的環(huán)境，窮二代的思想”....... 成為CEO簡單，成為好的CEO難~！不要太注重虛名.......
ceo必須具備超凡的溝通能力 　　 　　ceo是管理者，管理者的任務(wù)必須借別人的手和腦來完成。因此，ceo必須能夠成功地說服和影響別人，正是“別人”的手和腦的共同作用結(jié)果，才決定了一個ceo的成敗。 　　 　　ceo同別人溝通的最重要手段是行動，而不是語言。而且有效的溝通一定是雙向的，要建立在相互尊重的基礎(chǔ)之上，有效的傾聽對ceo來說尤其重要。 　　 　　很多ceo都曾苦惱于下屬聽不懂自己的話，但事實(shí)上可能是因?yàn)槟銢]有聽懂他們的“話”。下屬聽不懂ceo的話，相對事?。籧eo聽不懂下屬的話，則事關(guān)重大，因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品和服務(wù)是靠下屬來完成的。 　　 　　誠信是ceo必備的品德 　　 　　ceo要想取得別人的信任，不僅要誠實(shí)地對待別人，更要誠實(shí)地對待自己。人們可以為不誠實(shí)的ceo工作，可是誰愿意為一個不誠實(shí)的ceo真心賣命呢？ 　　 　　誠實(shí)是信用的基礎(chǔ)。除了誠實(shí)之外，ceo還必須是個講信用的人。ceo的話要一諾千金，即使錯誤的承諾也要兌現(xiàn)。沒有什么比ceo喪失契約精神對一個企業(yè)的殺傷力更大了，這是企業(yè)選錯ceo的代價。 　　 　　ceo必須具有持續(xù)的自我學(xué)習(xí)和自我反省的能力 　　 　　管理從來都是具體的，一個好的ceo首先應(yīng)該是一個或幾個行業(yè)的行家里手才行。...　　ceo必須具備超凡的溝通能力 　　 　　ceo是管理者，管理者的任務(wù)必須借別人的手和腦來完成。因此，ceo必須能夠成功地說服和影響別人，正是“別人”的手和腦的共同作用結(jié)果，才決定了一個ceo的成敗。 　　 　　ceo同別人溝通的最重要手段是行動，而不是語言。而且有效的溝通一定是雙向的，要建立在相互尊重的基礎(chǔ)之上，有效的傾聽對ceo來說尤其重要。 　　 　　很多ceo都曾苦惱于下屬聽不懂自己的話，但事實(shí)上可能是因?yàn)槟銢]有聽懂他們的“話”。下屬聽不懂ceo的話，相對事?。籧eo聽不懂下屬的話，則事關(guān)重大，因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品和服務(wù)是靠下屬來完成的。 　　 　　誠信是ceo必備的品德 　　 　　ceo要想取得別人的信任，不僅要誠實(shí)地對待別人，更要誠實(shí)地對待自己。人們可以為不誠實(shí)的ceo工作，可是誰愿意為一個不誠實(shí)的ceo真心賣命呢？ 　　 　　誠實(shí)是信用的基礎(chǔ)。除了誠實(shí)之外，ceo還必須是個講信用的人。ceo的話要一諾千金，即使錯誤的承諾也要兌現(xiàn)。沒有什么比ceo喪失契約精神對一個企業(yè)的殺傷力更大了，這是企業(yè)選錯ceo的代價。 　　 　　ceo必須具有持續(xù)的自我學(xué)習(xí)和自我反省的能力 　　 　　管理從來都是具體的，一個好的ceo首先應(yīng)該是一個或幾個行業(yè)的行家里手才行。自我學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力來源于一個人的自省，自省不僅會促使ceo不斷補(bǔ)充其它專業(yè)知識，還會促使ceo經(jīng)常進(jìn)行必要的反思。一個成功的ceo必須是一個自省能力很強(qiáng)的人才行，他需要從不斷的反省中找出對企業(yè)最適合的管理方法。 　　 　　ceo必須是一個做“選擇題”的高手 　　 　　ceo是專門做決策的。企業(yè)的大多數(shù)決策都是不確定因素的決策，不僅如此，有些商業(yè)問題答案還是無解的。ceo就像一個每天要參加選擇題考試的考生一樣，不斷在似是而非的答案中選擇盡可能正確的答案。因此，好的ceo必須是一個專業(yè)的決策者，除了有強(qiáng)壯的心臟，還必須有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬆X袋和較強(qiáng)的判斷取舍能力。 　　 　　ceo必須是一個有操作能力的“快刀手” 　　 　　一個做事沒有條理、眼高手低和優(yōu)柔寡斷的人不可能指揮一個高效的企業(yè)。ceo需要的這種高效操作能力比他們的學(xué)歷和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)更為重要。這種高效率的做事能力只能在日常生活和工作中一點(diǎn)一滴地積累和訓(xùn)練而成。通常來講，好的ceo一定是從基層一步步打拼出來的。 　　 　　ceo還必須是一個“領(lǐng)導(dǎo)超人” 　　 　　除了是一個精明的管理者之外，ceo還必須是一個有洞察力、有膽量、有勇氣、有影響力并且心有定數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)之間比的就是出類拔萃，并非所有違反常規(guī)的商業(yè)模式和管理模式都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，但能使企業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)先地位的競爭優(yōu)勢一定是有別于常規(guī)的，能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造出這種優(yōu)勢的ceo一定是敢為天下先的人。只有不懼權(quán)威和傳統(tǒng)，才有可能創(chuàng)新；只有頂住壓力，創(chuàng)新才有可能成功。難怪優(yōu)秀的ceo在性格上或多或少都有偏執(zhí)的一面。 　　 　　ceo不是學(xué)校培養(yǎng)出來的 　　 　　上面所說的ceo應(yīng)具備的這些素質(zhì)，是由人的先天基因和后天的生活實(shí)踐相互作用逐漸形成的，不是正規(guī)教育和專業(yè)培訓(xùn)能夠教出來的。 　　 　　此外，并非具備了這些素質(zhì)就能成為一個好的ceo，除了人和還必須有天時地利。商場如同戰(zhàn)場，是一個成者為王敗者為寇的地方，過去、今天和未來都是如此。但是，如果不具備這些素質(zhì)，就是有了天大的機(jī)會，你也不可能成為一個好的ceo。(解決企業(yè)管理問題：鷺佳轉(zhuǎn)載)

什么樣的人才能成為CEO

4，成為一名成功的CEO需要具備怎樣的條件請從各個方面論述

1、充分利用企業(yè)的全部能力 2、讓客戶指出企業(yè)的弱點(diǎn) 3、讓企業(yè)到外部去尋找答案 4、重視三個關(guān)鍵因素：市場問題、速度與團(tuán)隊(duì)精神 5、了解改變企業(yè)文化這一任務(wù)的長期性 6、把企業(yè)最重要的信息數(shù)字化、保證企業(yè)能夠迅速檢索到已有的信息 7、確保企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化鼓勵每一位員工提出創(chuàng)意、不要期望經(jīng)理人與員工主動適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 8、評估無形資產(chǎn) 9、建立自己的聘用標(biāo)準(zhǔn)體系 最后還要注意:工作人員與管理人員之間的信任度是否很高？在未經(jīng)老板批準(zhǔn)的情況下，員工是否能夠獨(dú)立做出決定？大部分員工是否在經(jīng)濟(jì)或其他方面分享企業(yè)的收益？你的企業(yè)招聘人員是根據(jù)態(tài)度，還是更多地根據(jù)各種硬性條件？ 真誠的交流比理智的交流更為重要。不僅如此，對奮斗目標(biāo)、想法、情感、創(chuàng)意與愛的交流，與對情況和數(shù)字的交流同等重要。
個人看法 第一，CEO必須具備超凡的溝通能力 第二，誠信是CEO必備的品德 第三，CEO必須有自我學(xué)習(xí)和反省的能力 第四，CEO必須擁有敏銳的決策能力
[ ceo, 論述, 條件 ]
應(yīng)該個人要大方得體，有學(xué)問，有見地，不要人云亦云～！
咱們的年齡應(yīng)該差不多！做CEO要具備什么素質(zhì)要由行業(yè)來決定！做CEO跟學(xué)是沒有關(guān)系的！當(dāng)然考MBA對你管理是有幫助的！ 你應(yīng)該看看美國通用公司的CEO他是怎么做的，中國有好多CEO都是在他哪兒工作后， 才回來成為CEO的，我想他會對你有幫助的。
（人為先，策為后 ） 讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)。我在辦公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結(jié)果的策略。我們曾經(jīng)有過一個關(guān)于超音速的很好的計劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個計劃得以實(shí)施。在飛機(jī)引擎、動力能源和交通運(yùn)輸方面，我們有著多年的服務(wù)策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規(guī)的人來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)事務(wù)之前，服務(wù)一直是“二等公民”。 我們費(fèi)了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。 （不拘禮儀 ） 官僚作風(fēng)往往令人窒息。非正式的方式則能讓人呼吸順暢。創(chuàng)造一種非正式的氣氛有利于競爭。過于官僚化是最大的障礙。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車，衣著隨意，它的意義更為深遠(yuǎn)。它的宗旨就是要讓每個人都起到作用—并且讓每個人都知道他們所起的作用。頭銜并不重要。沒有肩章，沒有從辦公室的角落里發(fā)出的僵硬的命令—只有每個人都能感受到并可以不斷擴(kuò)大的一種開放精神。“掩飾你的錯誤”是愚蠢的。激情、和諧和好的主意能從各個階層、各個角落不斷涌現(xiàn)出來，這才是關(guān)鍵。每個人都受到歡迎，并得到鼓勵去追求成功。 （熱情） 每次我去克羅頓維爾，向一個班級提問，擁有什么樣的素質(zhì)才能稱得上一名“頂級的玩家”，我常常高興地看到第一個舉起手來的人說：“是工作熱情?！睂ξ襾碚f，極大的熱情能做到一美遮百丑。如果有哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能辦到的事。多年來，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作熱情，熱情并不是浮夸張揚(yáng)的表現(xiàn)，而是某種發(fā)自內(nèi)心深處的東西。 優(yōu)秀的企業(yè)能夠燃起員工的工作熱情。 （ 慶功） 經(jīng)商不能沒有樂趣。對于太多人來說，它只是“一項(xiàng)工作”。 我發(fā)覺慶祝永遠(yuǎn)是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。 在克羅頓維爾，我問學(xué)生們：“你們有沒有足夠的慶?；顒樱俊彼麄冏兊贸翋炂饋?，小聲答道：“沒有?！蔽页３８械胶芫趩省? 我喜歡鼓勵他們慶祝。 我會跟他們講：“別看著我，我不會為你們開慶祝會的。在GE公司，我們也不會安排什么慶祝副總裁。你必須學(xué)會自己去慶祝。你有這個權(quán)利，回去后付諸實(shí)踐吧。也不必太過破費(fèi)，一小桶啤酒或兩人晚餐都可以。 “你的任務(wù)是讓你的小組成員跟歡樂相伴，當(dāng)然，他們必須努力創(chuàng)造效益?！? （留住人才 ） 我們總是告訴我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：“你擁有這個企業(yè)，但你只是在雇用人員。”我和比爾·康納蒂都感到，我們擔(dān)負(fù)著這750名最高層經(jīng)理的人事責(zé)任。我們負(fù)責(zé)他們的成長、收獲和進(jìn)步，我們運(yùn)行著一個人力資源工廠，造就優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 我們企業(yè)的CEO們明白，如果他們發(fā)掘出更大的潛力，是能得到回報的。我們的無邊界文化改變了規(guī)則，將貯藏最優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享。 當(dāng)然，在給某個領(lǐng)導(dǎo)者打電話說“很抱歉，您失掉了某某”時，有時我也會聽到一聲嘆息。 放棄最優(yōu)秀的人才當(dāng)然不是正常的行為。過不了幾分鐘時間，我們就要談到從候選人名單中選出誰來填補(bǔ)空缺。有著我們這樣的候選人，后來的人比原先走掉的人干得更出色。 （提升職能） 每當(dāng)我認(rèn)為一個公司的職能不如應(yīng)有的那樣強(qiáng)時，我就會責(zé)備自己不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)。例如采購—購買上十億美元的零件、產(chǎn)品和服務(wù)的過程。 采購曾經(jīng)是安頓那些在制造業(yè)里不怎么成功的人的地方。1980年代中期，我們的購買成本居高不下，我們顯然需要作一些改變了。我成立了一個委員會，每個季度將公司的采購領(lǐng)導(dǎo)召集起來，到費(fèi)爾菲爾德見我。有些業(yè)務(wù)部門的CEO認(rèn)識到他們要派什么人去時，簡直魂飛魄散。 我通常一眼就看出一些能力比較差的人。 我們在負(fù)責(zé)服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)、六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)及電子商務(wù)的倡導(dǎo)者中間也進(jìn)行了同樣的嘗試。將委員會和這些領(lǐng)導(dǎo)召集在一起，到費(fèi)爾菲爾德來見我或一位副董事長，使我們可以將公司里最優(yōu)秀、最出色的員工挑選出來。 我們一旦充分地調(diào)動和挖掘了這些領(lǐng)導(dǎo)的積極性和潛力，思想就會像水往低處流那樣傳向公司其他部門和人。 （文化的重要性 ） 基德公司肯定給了我這個教訓(xùn)。在霍尼韋爾／聯(lián)合信號的合并過程中，我看到了文化的重要性。兩個公司合并一年之后，仍有少數(shù)人因?yàn)槟囊环降奈幕侵髁鞯膯栴}而爭論不休。當(dāng)戴姆勒-克萊斯勒(Daimler Chrysler)作為“平等合并者”加入時，麻煩就更大了。 所以說，從一開始就確定我們文化的基調(diào)對我們以后的快速發(fā)展是非常有益的。反對者必須盡快離開。 一個真正想做到智能最大化的企業(yè)就不能讓多種文化并存。在1990年代末期的國際互聯(lián)網(wǎng)狂潮中，GE金融服務(wù)集團(tuán)股票組中的一些人突然覺得他們是天才了。他們在投資GE公司的過程中，認(rèn)為自己應(yīng)該在公司里起一定的作用。 我們告訴他們一邊待著去。在我們這里只有一種貨幣：帶有GE價值觀的GE股票。 1990年代末期，我們在加州放棄了對許多高科技企業(yè)的收購，原因就是為了保持自身的文化。我不希望GE在網(wǎng)絡(luò)公司的狂潮中迷失自我。 但這也并不是說GE人沒有自己的個性空間，或者不能因出色的表現(xiàn)得到豐厚的報酬。在個人風(fēng)格和待遇面前，我們的文化會作一定的讓步，但絕不能遭到破壞。 …… 上面這些只是些想法—對我有用的一些東西，再有就是很多的運(yùn)氣
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