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如何推動員工績效，如何推行績效考核

來源：整理 時間：2022-12-31 13:31:57 編輯：金融知識 手機版

1，如何推行績效考核

1、成立績效考核小組；2、召開績效考核啟動會，要求高層和中層主管參加，可以要求一部分骨干員工參與，統(tǒng)一思想；3、監(jiān)督檢查績效計劃的制定，要求考核人和被考核人共同確定；4、督促部門主管進行階段性檢查，要了解工作進度及對員工進行過程輔導；5、指導部門主管進行績效評估，并進行績效評估面談，提出改進措施；6、實施績效結(jié)果應(yīng)用，提高員工積極性，針對績效結(jié)果制定培訓計劃開發(fā)員工能力。
開展績效考評工作一般要做好如下工作：對績效考評事項的安排和推進設(shè)計原則；確保推進有效，安排合理。對參與績效考評的部門進行綜合分析；找出問題所在，找出影響考核指標執(zhí)行的關(guān)鍵因素。確定績效考考評的基本指標和評判規(guī)則；明晰的、可量化的指標，是績效考評實施的關(guān)鍵標準所在。引導部門參與，使績效考核工作和公司實際有機結(jié)合；通過眾多的參與，可以最大限度減少績效考核推動可能遇到的阻力。 制定好績效考評內(nèi)容后，需要進行部門宣傳和推動，讓大家認識到績效考核的意義和價值所在。在實施績效考核的過程中，需要根據(jù)實際情況的變動，對考核體系進行定期的修正和升級，使績效考核真正成為提高勞動效率，提高部門工作完成率的優(yōu)良指標。
1、成立績效考核小組；2、召開績效考核啟動會，要求高層和中層主管參加，可以要求一部分骨干員工參與，統(tǒng)一思想；3、監(jiān)督檢查績效計劃的制定，要求考核人和被考核人共同確定；4、督促部門主管進行階段性檢查，要了解工作進度及對員工進行過程輔導；5、指導部門主管進行績效評估，并進行績效評估面談，提出改進措施；6、實施績效結(jié)果應(yīng)用，提高員工積極性，針對績效結(jié)果制定培訓計劃開發(fā)員工能力。
開展績效考評工作一般要做好如下工作：對績效考評事項的安排和推進設(shè)計原則；確保推進有效，安排合理。對參與績效考評的部門進行綜合分析；找出問題所在，找出影響考核指標執(zhí)行的關(guān)鍵因素。確定績效考考評的基本指標和評判規(guī)則；明晰的、可量化的指標，是績效考評實施的關(guān)鍵標準所在。引導部門參與，使績效考核工作和公司實際有機結(jié)合；通過眾多的參與，可以最大限度減少績效考核推動可能遇到的阻力。 制定好績效考評內(nèi)容后，需要進行部門宣傳和推動，讓大家認識到績效考核的意義和價值所在。在實施績效考核的過程中，需要根據(jù)實際情況的變動，對考核體系進行定期的修正和升級，使績效考核真正成為提高勞動效率，提高部門工作完成率的優(yōu)良指標。

如何推行績效考核

2，如何啟動績效管理工作

績效管理的本質(zhì)是什么？　　一般認為績效是就獲得的結(jié)果而言，這種狹義的理解將績效與目標混為一談，失去了績效的本質(zhì)含義?？冃＜液┢G認為對績效的理解應(yīng)該從更廣泛的視野來認識，那就是整個產(chǎn)生成果的過程都屬于績效的范圍?！　￡P(guān)于如何啟動績效管理，　　首先，具體的說，包括績效管理目標的設(shè)置、管理活動、培訓與考核、成果評估。如果用一個簡明的系統(tǒng)來表示那就是：前因——行為——結(jié)果。這都屬于績效管理的范圍。由此而言，我們可以說?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)在于完成正確的戰(zhàn)略目標，同時塑造不斷完成戰(zhàn)略目標的持續(xù)能力?！　∑浯?，由績效管理的本質(zhì)來看，任何企業(yè)都有績效，也都需要績效管理?？冃Э己酥徊贿^是績效管理的一個工具，并不是績效管理的全部?？梢圆豢己?，但是不可以不管理。發(fā)獎金和評榮譽都很重要，但是，只有把它們放在績效管理的框架中，才能發(fā)揮激勵的作用，否則就要輪流坐莊，失去作用。　　再次，績效管理必須日常化，并賦予部門經(jīng)理真正的績效管理職能，將人力資源部門的績效管理角色變換為指導者?？冃Ч芾硎菫閷崿F(xiàn)戰(zhàn)略，并塑造實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力而發(fā)揮作用的。戰(zhàn)略業(yè)已經(jīng)融合日常經(jīng)營管理活動之中了，做為績效管理怎可能每年1次，或2次？同樣的道理，企業(yè)的部門業(yè)務(wù)主管最熟悉其下屬的績效表現(xiàn)，不做日常管理，而進行定期管理，又怎能保證績效的卓越。　　最后，人力資源的角色要發(fā)生變化，人力資源不再是績效管理的主體，而是組織者和指導者，績效管理的主題是各績效單位的經(jīng)理。 要采用適當?shù)墓ぞ咭员ＷC績效管理日?；挠行нM行。具體的工具可以通過對目標的設(shè)置、標準和指標的制定、任務(wù)確定、指導建議、自我評估、上級評估等諸方面進行設(shè)計?！　∫私饪冃Ч芾矸矫娴膬?nèi)容，推薦您參考下績效專家胡雯艷的博客　　希望對你有幫助！
1、制定績效考核制度，報公司最高層通過2、對各層人員培訓、宣傳績效考核制度3、設(shè)立專人推動績效考核制度的執(zhí)行！再看看別人怎么說的。
績效管理的本質(zhì)是什么？　　一般認為績效是就獲得的結(jié)果而言，這種狹義的理解將績效與目標混為一談，失去了績效的本質(zhì)含義?？冃＜液┢G認為對績效的理解應(yīng)該從更廣泛的視野來認識，那就是整個產(chǎn)生成果的過程都屬于績效的范圍?！　￡P(guān)于如何啟動績效管理，　　首先，具體的說，包括績效管理目標的設(shè)置、管理活動、培訓與考核、成果評估。如果用一個簡明的系統(tǒng)來表示那就是：前因——行為——結(jié)果。這都屬于績效管理的范圍。由此而言，我們可以說?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)在于完成正確的戰(zhàn)略目標，同時塑造不斷完成戰(zhàn)略目標的持續(xù)能力?！　∑浯?，由績效管理的本質(zhì)來看，任何企業(yè)都有績效，也都需要績效管理?？冃Э己酥徊贿^是績效管理的一個工具，并不是績效管理的全部?？梢圆豢己?，但是不可以不管理。發(fā)獎金和評榮譽都很重要，但是，只有把它們放在績效管理的框架中，才能發(fā)揮激勵的作用，否則就要輪流坐莊，失去作用?！　≡俅危冃Ч芾肀仨毴粘；?，并賦予部門經(jīng)理真正的績效管理職能，將人力資源部門的績效管理角色變換為指導者?？冃Ч芾硎菫閷崿F(xiàn)戰(zhàn)略，并塑造實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力而發(fā)揮作用的。戰(zhàn)略業(yè)已經(jīng)融合日常經(jīng)營管理活動之中了，做為績效管理怎可能每年1次，或2次？同樣的道理，企業(yè)的部門業(yè)務(wù)主管最熟悉其下屬的績效表現(xiàn)，不做日常管理，而進行定期管理，又怎能保證績效的卓越?！　∽詈螅肆Y源的角色要發(fā)生變化，人力資源不再是績效管理的主體，而是組織者和指導者，績效管理的主題是各績效單位的經(jīng)理。 要采用適當?shù)墓ぞ咭员ＷC績效管理日?；挠行нM行。具體的工具可以通過對目標的設(shè)置、標準和指標的制定、任務(wù)確定、指導建議、自我評估、上級評估等諸方面進行設(shè)計?！　∫私饪冃Ч芾矸矫娴膬?nèi)容，推薦您參考下績效專家胡雯艷的博客　　希望對你有幫助！
1、制定績效考核制度，報公司最高層通過2、對各層人員培訓、宣傳績效考核制度3、設(shè)立專人推動績效考核制度的執(zhí)行！再看看別人怎么說的。

如何啟動績效管理工作

3，提高績效考核有效性的具體措施有哪些

1、進行正確的績效觀念教育盡早樹立正確的績效觀念是避免績效考核人情分現(xiàn)象的必要措施。首先要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導層的績效觀念，這是保證績效考核順利開展的第一要務(wù)。領(lǐng)導層內(nèi)需要一致明確進行績效考核的目的，在領(lǐng)導層內(nèi)營造出以事實為依據(jù)的績效考核風氣，讓全體管理者都認識到績效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業(yè)實現(xiàn)更高的目標。對于員工，可以通過培訓教育，傳達績效管理的目的和意義，讓員工拋去曾經(jīng)功利的觀念，積極主動地配合人力資源部門開展績效考核工作，確?？冃Э己撕凸芾淼穆鋵崳⑼ㄟ^績效考核調(diào)整自己的行為，從而取得進步。只有糾正了領(lǐng)導層和員工的觀念，才有可能在今后的考核中規(guī)避人情因素、拉開差距。2、宣揚競爭性導向文化當企業(yè)文化倡導競爭時，績效考核便不會受制于人情而出現(xiàn)明顯的趨中現(xiàn)象了。事實上，績效考核結(jié)果體現(xiàn)差距是大有裨益的。企業(yè)好比一個團隊，團隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，其實，團隊內(nèi)部同樣也需要競爭。缺乏競爭的環(huán)境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，因為干多干少、干好干壞待遇都差不多，誰還愿意出花心思多出力呢?唯有引入競爭機制，才能推動良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)也能從中對員工進行合理的開發(fā)與篩選，實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置。3、建立科學的績效考核制度建立科學的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標和數(shù)字化的標準來衡量員工績效。如選用銷售數(shù)量、出勤次數(shù)等客觀的數(shù)據(jù)，使用數(shù)字化的標準等。通過事實數(shù)據(jù)來進行考核是避免人情分的最有效措施。雖然通常無法做到完全的量化，但還是應(yīng)當注意降低帶有主觀因素的指標的比重。對于考核人的選擇，不能想當然，要確?？己巳擞凶銐驎r間和機會觀察被考核人的工作情況，并且有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用信息，得出客觀的評價結(jié)果。為了保證評價結(jié)果的全面客觀，可以結(jié)合多個考核人的評價來判斷一位員工的績效表現(xiàn)。比如有的企業(yè)實行360評估法，即通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實的績效水平，降低部分人情分的影響?？冃Х答仚C制也應(yīng)當格外強調(diào)。通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實情況，也能夠起到監(jiān)督作用，令考核人進行客觀評價。例如，有的企業(yè)會定期委托第三方進行匿名的員工滿意度調(diào)查，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，形成對考核人的監(jiān)督。人情分導致的績效考核“大鍋飯”是一種管理的倒退，對企業(yè)和個人的長遠發(fā)展都有害無利。而要避免人情分現(xiàn)象，就得要求觀念的改進和制度的完善，需要領(lǐng)導層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。
1、進行正確的績效觀念教育盡早樹立正確的績效觀念是避免績效考核人情分現(xiàn)象的必要措施。首先要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導層的績效觀念，這是保證績效考核順利開展的第一要務(wù)。領(lǐng)導層內(nèi)需要一致明確進行績效考核的目的，在領(lǐng)導層內(nèi)營造出以事實為依據(jù)的績效考核風氣，讓全體管理者都認識到績效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業(yè)實現(xiàn)更高的目標。對于員工，可以通過培訓教育，傳達績效管理的目的和意義，讓員工拋去曾經(jīng)功利的觀念，積極主動地配合人力資源部門開展績效考核工作，確保績效考核和管理的落實，并通過績效考核調(diào)整自己的行為，從而取得進步。只有糾正了領(lǐng)導層和員工的觀念，才有可能在今后的考核中規(guī)避人情因素、拉開差距。2、宣揚競爭性導向文化當企業(yè)文化倡導競爭時，績效考核便不會受制于人情而出現(xiàn)明顯的趨中現(xiàn)象了。事實上，績效考核結(jié)果體現(xiàn)差距是大有裨益的。企業(yè)好比一個團隊，團隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，其實，團隊內(nèi)部同樣也需要競爭。缺乏競爭的環(huán)境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，因為干多干少、干好干壞待遇都差不多，誰還愿意出花心思多出力呢?唯有引入競爭機制，才能推動良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)也能從中對員工進行合理的開發(fā)與篩選，實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置。3、建立科學的績效考核制度建立科學的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標和數(shù)字化的標準來衡量員工績效。如選用銷售數(shù)量、出勤次數(shù)等客觀的數(shù)據(jù)，使用數(shù)字化的標準等。通過事實數(shù)據(jù)來進行考核是避免人情分的最有效措施。雖然通常無法做到完全的量化，但還是應(yīng)當注意降低帶有主觀因素的指標的比重。對于考核人的選擇，不能想當然，要確?？己巳擞凶銐驎r間和機會觀察被考核人的工作情況，并且有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用信息，得出客觀的評價結(jié)果。為了保證評價結(jié)果的全面客觀，可以結(jié)合多個考核人的評價來判斷一位員工的績效表現(xiàn)。比如有的企業(yè)實行360評估法，即通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實的績效水平，降低部分人情分的影響?？冃Х答仚C制也應(yīng)當格外強調(diào)。通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實情況，也能夠起到監(jiān)督作用，令考核人進行客觀評價。例如，有的企業(yè)會定期委托第三方進行匿名的員工滿意度調(diào)查，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，形成對考核人的監(jiān)督。人情分導致的績效考核“大鍋飯”是一種管理的倒退，對企業(yè)和個人的長遠發(fā)展都有害無利。而要避免人情分現(xiàn)象，就得要求觀念的改進和制度的完善，需要領(lǐng)導層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。

提高績效考核有效性的具體措施有哪些

4，如何在小公司內(nèi)推動績效管理體系

有責任心的熟練員工的離開對公司是一個損失，新招人和培養(yǎng)人都需要成本，新人培訓過程犯幾率更高，這也是成本，不是招得到人就是好的，讓老板明確到這點，這需要你和老板有個溝通，取得共識，老板罰款和開除人無非是從公司利益出發(fā)，但是簡單粗暴的開除罰款會有負面影響，而現(xiàn)代的績效管理體系可以既讓公司利益最大化。1、和你老板設(shè)定各部門、各個人的具體指標；2、能量化的指標盡量量化，對應(yīng)達到和未達到有對應(yīng)獎懲制度，這樣員工就有了方向和目標，也有了壓力，公開透明；3、犯錯不能光怪員工，要審視作業(yè)方法、公司流程是否有問題，要有防呆的措施，也即員工疏忽時流程會自動提示等。信必為的建議希望對你有所幫助。
對于這個事情，我認為是應(yīng)該這樣來操作。首先，你要先梳理下公司目前的績效考核體系是什么樣的（比如指標、流程的設(shè)定之類）；其次，你得明白公司本年度的目標是什么？這個是非常關(guān)鍵的，這關(guān)系到你的績效考核到底有沒有走偏，當然這么說是有點理論和抽象，說白了，就是你們今年甚至未來兩三年的利潤和發(fā)展目標是什么，確定這個東西；再次，圍繞這個目標，每個部門的工作方向和工作目標要確定（也就是部門職責要梳理出來），是不是每個部門每個人都能正確的評估到位，最后，根據(jù)以上的東西再來完善你們的績效體系。以上的東西是完善你們績效體系的一個前提。那么具體操作應(yīng)該是 評估現(xiàn)有的績效考核體系是否能滿足公司的需要，還需要那些緯度來支撐 這個需要梳理；根據(jù)新的目標完善并評估指標庫；設(shè)定你的考核周期、考核流程、考核權(quán)重及計算方式種種就是細節(jié)上的問題，這里就不再闡述，做人事的基本都知道怎么去做。
第一，首先確定績效管理目標、管理方針，也就是我前面文章講的搞清楚出發(fā)點。　　第二，組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案?！　〉谌?，設(shè)計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設(shè)計績效考核方案?！　〉谒?，廣泛征求意見，組織討論方案，達到上下認同為止?！　〉谖?，方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具后進行試運行?！　〉诹m正試運行發(fā)現(xiàn)的問題或漏洞之后投入正式運行。
在幫人解決績效問題的時候，我曾經(jīng)經(jīng)常碰到這個問題，經(jīng)過思考，我給你以下答案：一、績效的推行和不能推行，關(guān)鍵點是老板的態(tài)度，其次是績效的公平（公平、公正、公開）。二、在與老板來講，績效如何推行下去，只于態(tài)度和認識有關(guān)，其他關(guān)聯(lián)是次要，在于員工來講，如果推行就在于力度和績效的考核點是否做到了公平，更重要的是否照著做，并且做的好，有利可圖。三、績效推行不下去，原因通常有這么幾點1、老板舍不得，只愿意喊口號，關(guān)注度比較少，此無解，如果有就是找個他信服的人，做通他的工作。2、績效有問題，把指標設(shè)定的太高，理想化，讓人摸不到，員工是個人就能說出問題，那你還是重新考慮績效的KPI吧。3、不兌現(xiàn)，就是做到了和沒做到都一樣，有等于沒有，指標不清晰，無法量化，解決辦法，找個會做的，重新按照你的思路給量化，盡量去掉華而不實的東西，比如什么主動掃地啊，主動溝通啊，有點扯淡的話少出，那樣真不現(xiàn)實，只有咨詢公司或者培訓公司才拿那種做為一種理想狀態(tài)忽悠人，實際行不通的。其實還有很多想說，不過有推薦答案了，我只是給你錦上添花吧
員工和老板是對立及統(tǒng)一的矛盾組合，老板開公司是要為自己賺錢，員工來公司打工也是要為自己賺錢，當老板不能將這兩者的賺錢的目標滿足時，首先會考慮放棄別人的利益來追求個人的利益，這是人的本性，不可避免，員工也是如此，為了個人利益不惜損害公司利益。怎么才能讓兩者統(tǒng)一起來。是每個企業(yè)要面對的難題。具體可以采取下面?zhèn)€方法1.制定公司的口號，例如。人性化管理。努力提高公司同仁的生活及工作水平。等，并規(guī)定好獎勵制度，突出貢獻的， 干活努力的，等一切能為公司帶來利益的都要獎勵。2，將這個口號和公司利益掛鉤給員工灌輸，只有公司賺錢了，大家才能賺錢。大河有水小河滿。年初會議上制定公司銷售目標，同時也制定給員工的福利目標。當達到銷售額的時候，給員工什么獎勵，超額的給員工什么獎勵。3，引進績效考核，根據(jù)員工的實際工作表現(xiàn)，做出記錄，（這一步很關(guān)鍵。只有公平公正的考核才能不引起民憤）每月做出匯整，及為什么他分數(shù)高的原因說明。每個季度做出小的獎勵，不一定是金錢獎勵也可是帶薪休班等。 年終開會的時候做出獎勵。只要能說到做到，讓員工相信了，基本公司的執(zhí)行力度就會大大加強，員工和老板的利益就會基本一致。純手打，累死了，復(fù)制的請手下留情。 有什么問題可以繼續(xù)探討。
有責任心的熟練員工的離開對公司是一個損失，新招人和培養(yǎng)人都需要成本，新人培訓過程犯幾率更高，這也是成本，不是招得到人就是好的，讓老板明確到這點，這需要你和老板有個溝通，取得共識，老板罰款和開除人無非是從公司利益出發(fā)，但是簡單粗暴的開除罰款會有負面影響，而現(xiàn)代的績效管理體系可以既讓公司利益最大化。1、和你老板設(shè)定各部門、各個人的具體指標；2、能量化的指標盡量量化，對應(yīng)達到和未達到有對應(yīng)獎懲制度，這樣員工就有了方向和目標，也有了壓力，公開透明；3、犯錯不能光怪員工，要審視作業(yè)方法、公司流程是否有問題，要有防呆的措施，也即員工疏忽時流程會自動提示等。信必為的建議希望對你有所幫助。
對于這個事情，我認為是應(yīng)該這樣來操作。首先，你要先梳理下公司目前的績效考核體系是什么樣的（比如指標、流程的設(shè)定之類）；其次，你得明白公司本年度的目標是什么？這個是非常關(guān)鍵的，這關(guān)系到你的績效考核到底有沒有走偏，當然這么說是有點理論和抽象，說白了，就是你們今年甚至未來兩三年的利潤和發(fā)展目標是什么，確定這個東西；再次，圍繞這個目標，每個部門的工作方向和工作目標要確定（也就是部門職責要梳理出來），是不是每個部門每個人都能正確的評估到位，最后，根據(jù)以上的東西再來完善你們的績效體系。以上的東西是完善你們績效體系的一個前提。那么具體操作應(yīng)該是 評估現(xiàn)有的績效考核體系是否能滿足公司的需要，還需要那些緯度來支撐 這個需要梳理；根據(jù)新的目標完善并評估指標庫；設(shè)定你的考核周期、考核流程、考核權(quán)重及計算方式種種就是細節(jié)上的問題，這里就不再闡述，做人事的基本都知道怎么去做。
第一，首先確定績效管理目標、管理方針，也就是我前面文章講的搞清楚出發(fā)點?！　〉诙?，組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案?！　〉谌?，設(shè)計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設(shè)計績效考核方案?！　〉谒?，廣泛征求意見，組織討論方案，達到上下認同為止?！　〉谖?，方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具后進行試運行?！　〉诹?，糾正試運行發(fā)現(xiàn)的問題或漏洞之后投入正式運行。
在幫人解決績效問題的時候，我曾經(jīng)經(jīng)常碰到這個問題，經(jīng)過思考，我給你以下答案：一、績效的推行和不能推行，關(guān)鍵點是老板的態(tài)度，其次是績效的公平（公平、公正、公開）。二、在與老板來講，績效如何推行下去，只于態(tài)度和認識有關(guān)，其他關(guān)聯(lián)是次要，在于員工來講，如果推行就在于力度和績效的考核點是否做到了公平，更重要的是否照著做，并且做的好，有利可圖。三、績效推行不下去，原因通常有這么幾點1、老板舍不得，只愿意喊口號，關(guān)注度比較少，此無解，如果有就是找個他信服的人，做通他的工作。2、績效有問題，把指標設(shè)定的太高，理想化，讓人摸不到，員工是個人就能說出問題，那你還是重新考慮績效的KPI吧。3、不兌現(xiàn)，就是做到了和沒做到都一樣，有等于沒有，指標不清晰，無法量化，解決辦法，找個會做的，重新按照你的思路給量化，盡量去掉華而不實的東西，比如什么主動掃地啊，主動溝通啊，有點扯淡的話少出，那樣真不現(xiàn)實，只有咨詢公司或者培訓公司才拿那種做為一種理想狀態(tài)忽悠人，實際行不通的。其實還有很多想說，不過有推薦答案了，我只是給你錦上添花吧
員工和老板是對立及統(tǒng)一的矛盾組合，老板開公司是要為自己賺錢，員工來公司打工也是要為自己賺錢，當老板不能將這兩者的賺錢的目標滿足時，首先會考慮放棄別人的利益來追求個人的利益，這是人的本性，不可避免，員工也是如此，為了個人利益不惜損害公司利益。怎么才能讓兩者統(tǒng)一起來。是每個企業(yè)要面對的難題。具體可以采取下面?zhèn)€方法1.制定公司的口號，例如。人性化管理。努力提高公司同仁的生活及工作水平。等，并規(guī)定好獎勵制度，突出貢獻的， 干活努力的，等一切能為公司帶來利益的都要獎勵。2，將這個口號和公司利益掛鉤給員工灌輸，只有公司賺錢了，大家才能賺錢。大河有水小河滿。年初會議上制定公司銷售目標，同時也制定給員工的福利目標。當達到銷售額的時候，給員工什么獎勵，超額的給員工什么獎勵。3，引進績效考核，根據(jù)員工的實際工作表現(xiàn)，做出記錄，（這一步很關(guān)鍵。只有公平公正的考核才能不引起民憤）每月做出匯整，及為什么他分數(shù)高的原因說明。每個季度做出小的獎勵，不一定是金錢獎勵也可是帶薪休班等。 年終開會的時候做出獎勵。只要能說到做到，讓員工相信了，基本公司的執(zhí)行力度就會大大加強，員工和老板的利益就會基本一致。純手打，累死了，復(fù)制的請手下留情。 有什么問題可以繼續(xù)探討。

5，績效考核要如何制定才能激勵員工

要想實現(xiàn)績效的激勵性，需要把握績效考核實施中的幾個要點：第一，績效考核不是評分，而是目標管理的工具，明確的目標本身就會對員工起到積極的激勵作用；第二，績效考核要具體，績效考核考什么，標準如何，目標定多高合適，這些都是管理者在做績效考核時，應(yīng)該考慮到的，考核的內(nèi)容需要與員工的工作緊密相關(guān)，內(nèi)容具體，指標值現(xiàn)實可達到，跳一跳夠得著，這樣對員工才能起到良好的激勵作用；第三，績效考核與獎勵性薪酬的掛鉤，要掛鉤，對掛鉤的力度也要適當考慮；第四，績效考核中的溝通，往往被忽視，但是卻決定者績效實施的效果，溝通包括定目標的前期溝通，包括工作過程中的追蹤溝通，也包括對最后績效成績點評和對員工給出指導意見的反饋溝通第五，績效考核的持續(xù)性和嚴肅性，績效考核需要持續(xù)推進，養(yǎng)成習慣，績效思維的養(yǎng)成才是績效考核最大的收效
1、準確把握考核的度，具體化考核標準，保證考核的公平、公正，應(yīng)做到將每個考核指標客觀、細化；2、與員工保持及時有效的溝通，讓員工充分了解并參與到績效考核指標的制定中去，同時在考核過程中應(yīng)讓員工知道考核標準、考核內(nèi)容、考核形式，考核的評分應(yīng)盡可能以自評為主，上級考評為輔的方式。上級考評后應(yīng)將考評結(jié)果及時反饋給員工，讓其認識工作上的成績和不足，明確工作方向，提高工作水平；3、避免為了考核去考核，考核是目標管理的工具，有明確的目標再去考核員工，而不是單純評分劃分員工等級；4、考核要與薪酬掛鉤，但其對應(yīng)的關(guān)聯(lián)性要適當，才能起到有效激勵員工的作用
以服務(wù)于了解人事原由的考評屬于？答復(fù)：概括以下幾點內(nèi)容？1.1人力資源部總體目標考核；1.2人力資源部經(jīng)理下達考核指標及任務(wù)；……………………………………2.1引進高端人才計劃；2.2人才后勤保障建設(shè)及儲備人才計劃；2.3政府引導高級人才子女落戶問題；2.4政府給予高級人才崗位津貼；……………………………………3.1完善人才薪酬制度改革措施及方案；3.2培養(yǎng)人才干部黨建團隊建設(shè)；3.3完善人才薪酬福利待遇及晉升機制；……………………………………4.1入職員工崗前培訓；4.2制定人才招錄計劃；4.3招聘、甄別、選拔、錄用合適人才上崗。謝謝！答復(fù)：通過這個問題的性質(zhì)作出解釋？在管理層次中，作為管理人員都是比較有責任心的，以管理人員（為例），凡是做這項工作的，都是忙于工作而不可倦怠，絲毫不可吊以輕心，也不可能馬虎了事，因為考慮這項工作的重要性和緊迫性，必須做到事必躬親或者事事關(guān)心，以聽從上司領(lǐng)導的指揮，以按質(zhì)按量完成領(lǐng)導所交辦的這些事情，以做好部門領(lǐng)導的協(xié)調(diào)與溝通，以有效銜接工作的具體任務(wù)和具體流程，為下一步工作事務(wù)的展開，而做好充分的準備就緒，以盡職盡責做好屬下的本職工作，以任勞任怨的工作態(tài)度，能夠把具體事務(wù)工作落實到位，以隨時向上級領(lǐng)導匯報工作的有關(guān)情況，和需要交代的相關(guān)事項。這樣“小才大用可以一用”是說明了分配工作的具體任務(wù)，更需要管理人員以認真負責的工作態(tài)度和嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，更需要管理人員以求真務(wù)實的辦事效率，以兢兢業(yè)業(yè)的做好這些工作，以體現(xiàn)了對工作的事業(yè)心強，對工作的欲望比較強烈，以全心全力提升了工作的效率與效益。謝謝！
(一)有效激勵的前提 1.制定有效的績效考核制度。績效管理的目標不是為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實現(xiàn)公司的目標方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實效的績效考核系統(tǒng)能引導員工不斷創(chuàng)造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業(yè)對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感;通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。 2.完善薪酬體系。企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)符合二個原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性。外部競爭性強調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，對所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應(yīng)更著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。 (二)員工激勵的有效方式 首先，應(yīng)了解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎(chǔ)。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學習和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發(fā)展階段是不相同的，企業(yè)管理者應(yīng)對所屬員工的需要進行細致分析和劃分，找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點，針對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產(chǎn)生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實施有彈性的激勵機制，根據(jù)本企業(yè)實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。 所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點和員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景不同，需求的側(cè)重點也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質(zhì)激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質(zhì)激勵較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應(yīng)是立體交叉的。 從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側(cè)重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應(yīng)從員工個體動力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設(shè)計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應(yīng)考慮運用適當?shù)拈L期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，一些企業(yè)采取了股票期權(quán)、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應(yīng)該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的內(nèi)驅(qū)力，有的企業(yè)采取競爭方法，讓員工被動地感受成就;有的企業(yè)通過給員工較大的自主權(quán)，使其主動地創(chuàng)造自己的成就，孰優(yōu)孰劣，應(yīng)視企業(yè)具體情況和員工結(jié)構(gòu)特點而論。在機會激勵方面，應(yīng)關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導，為員工提供培訓和職務(wù)晉升機會，在公平和公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強烈的機會動機一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻自我;另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營和管理，減少不必要的內(nèi)耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無疑是有利的。
要想實現(xiàn)績效的激勵性，需要把握績效考核實施中的幾個要點：第一，績效考核不是評分，而是目標管理的工具，明確的目標本身就會對員工起到積極的激勵作用；第二，績效考核要具體，績效考核考什么，標準如何，目標定多高合適，這些都是管理者在做績效考核時，應(yīng)該考慮到的，考核的內(nèi)容需要與員工的工作緊密相關(guān)，內(nèi)容具體，指標值現(xiàn)實可達到，跳一跳夠得著，這樣對員工才能起到良好的激勵作用；第三，績效考核與獎勵性薪酬的掛鉤，要掛鉤，對掛鉤的力度也要適當考慮；第四，績效考核中的溝通，往往被忽視，但是卻決定者績效實施的效果，溝通包括定目標的前期溝通，包括工作過程中的追蹤溝通，也包括對最后績效成績點評和對員工給出指導意見的反饋溝通第五，績效考核的持續(xù)性和嚴肅性，績效考核需要持續(xù)推進，養(yǎng)成習慣，績效思維的養(yǎng)成才是績效考核最大的收效
1、準確把握考核的度，具體化考核標準，保證考核的公平、公正，應(yīng)做到將每個考核指標客觀、細化；2、與員工保持及時有效的溝通，讓員工充分了解并參與到績效考核指標的制定中去，同時在考核過程中應(yīng)讓員工知道考核標準、考核內(nèi)容、考核形式，考核的評分應(yīng)盡可能以自評為主，上級考評為輔的方式。上級考評后應(yīng)將考評結(jié)果及時反饋給員工，讓其認識工作上的成績和不足，明確工作方向，提高工作水平；3、避免為了考核去考核，考核是目標管理的工具，有明確的目標再去考核員工，而不是單純評分劃分員工等級；4、考核要與薪酬掛鉤，但其對應(yīng)的關(guān)聯(lián)性要適當，才能起到有效激勵員工的作用
以服務(wù)于了解人事原由的考評屬于？答復(fù)：概括以下幾點內(nèi)容？1.1人力資源部總體目標考核；1.2人力資源部經(jīng)理下達考核指標及任務(wù)；……………………………………2.1引進高端人才計劃；2.2人才后勤保障建設(shè)及儲備人才計劃；2.3政府引導高級人才子女落戶問題；2.4政府給予高級人才崗位津貼；……………………………………3.1完善人才薪酬制度改革措施及方案；3.2培養(yǎng)人才干部黨建團隊建設(shè)；3.3完善人才薪酬福利待遇及晉升機制；……………………………………4.1入職員工崗前培訓；4.2制定人才招錄計劃；4.3招聘、甄別、選拔、錄用合適人才上崗。謝謝！答復(fù)：通過這個問題的性質(zhì)作出解釋？在管理層次中，作為管理人員都是比較有責任心的，以管理人員（為例），凡是做這項工作的，都是忙于工作而不可倦怠，絲毫不可吊以輕心，也不可能馬虎了事，因為考慮這項工作的重要性和緊迫性，必須做到事必躬親或者事事關(guān)心，以聽從上司領(lǐng)導的指揮，以按質(zhì)按量完成領(lǐng)導所交辦的這些事情，以做好部門領(lǐng)導的協(xié)調(diào)與溝通，以有效銜接工作的具體任務(wù)和具體流程，為下一步工作事務(wù)的展開，而做好充分的準備就緒，以盡職盡責做好屬下的本職工作，以任勞任怨的工作態(tài)度，能夠把具體事務(wù)工作落實到位，以隨時向上級領(lǐng)導匯報工作的有關(guān)情況，和需要交代的相關(guān)事項。這樣“小才大用可以一用”是說明了分配工作的具體任務(wù)，更需要管理人員以認真負責的工作態(tài)度和嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，更需要管理人員以求真務(wù)實的辦事效率，以兢兢業(yè)業(yè)的做好這些工作，以體現(xiàn)了對工作的事業(yè)心強，對工作的欲望比較強烈，以全心全力提升了工作的效率與效益。謝謝！
(一)有效激勵的前提 1.制定有效的績效考核制度?？冃Ч芾淼哪繕瞬皇菫榭己硕己耍渲饕δ苁且龑T工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實現(xiàn)公司的目標方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實效的績效考核系統(tǒng)能引導員工不斷創(chuàng)造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業(yè)對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感;通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。 2.完善薪酬體系。企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)符合二個原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性。外部競爭性強調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，對所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應(yīng)更著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。 (二)員工激勵的有效方式 首先，應(yīng)了解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎(chǔ)。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學習和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發(fā)展階段是不相同的，企業(yè)管理者應(yīng)對所屬員工的需要進行細致分析和劃分，找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點，針對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產(chǎn)生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實施有彈性的激勵機制，根據(jù)本企業(yè)實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。 所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點和員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景不同，需求的側(cè)重點也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質(zhì)激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質(zhì)激勵較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應(yīng)是立體交叉的。 從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側(cè)重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應(yīng)從員工個體動力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設(shè)計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應(yīng)考慮運用適當?shù)拈L期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，一些企業(yè)采取了股票期權(quán)、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應(yīng)該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的內(nèi)驅(qū)力，有的企業(yè)采取競爭方法，讓員工被動地感受成就;有的企業(yè)通過給員工較大的自主權(quán)，使其主動地創(chuàng)造自己的成就，孰優(yōu)孰劣，應(yīng)視企業(yè)具體情況和員工結(jié)構(gòu)特點而論。在機會激勵方面，應(yīng)關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導，為員工提供培訓和職務(wù)晉升機會，在公平和公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強烈的機會動機一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻自我;另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營和管理，減少不必要的內(nèi)耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無疑是有利的。
文章TAG：如何推動員工績效如何推動動員

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