華為企業(yè)戰(zhàn)略一直很突出，從近幾年的快速發(fā)展可以看出華為公司前景比較好，市場上已經(jīng)出了一本書《華為企業(yè)戰(zhàn)略》,由海天出版社出版。從企業(yè)出發(fā)戰(zhàn)略，以“基于* * *意識形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略”、“渠道轉(zhuǎn)型”和“改變產(chǎn)品定位”為主線，力求讓讀者對謎一樣的華為有一個全新的認(rèn)識。

華為公司: 1的經(jīng)營理念。聚焦:新logo更聚焦底部核心，體現(xiàn)華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；二、創(chuàng)新:新logo敏捷，更具時代感，表明華為將以積極主動的姿態(tài)，圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品和解決方案，共同面對未來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；三、穩(wěn)定性:新logo飽滿大方，表達(dá)華為將更穩(wěn)健、更國際化、更專業(yè)地發(fā)展；和諧:新logo在保持整體對稱的同時加入光影元素，更加和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧的商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)健康成長。

在企業(yè)的實際運(yùn)營中，戰(zhàn)略與組織設(shè)計的不匹配是制約很多企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。近年來，華為、美的、IBM等眾多知名企業(yè)紛紛調(diào)整組織設(shè)計，以適應(yīng)新戰(zhàn)略發(fā)展的需要。那么，如何設(shè)計組織與戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)呢？本文圍繞這一問題進(jìn)行了全面的分析。企業(yè)的重要性戰(zhàn)略與組織設(shè)計模塊整合的必要性和原則組織設(shè)計包括五大模塊:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程設(shè)計、權(quán)限設(shè)計、績效評價設(shè)計和激勵設(shè)計，每一個模塊都有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，并不是孤立存在的。

組織模塊的整合使它們形成一個有機(jī)的整體，促進(jìn)組織的有效運(yùn)作。組織設(shè)計模塊的整合遵循三個基本原則:一是開放性原則。為了有效地整合組織設(shè)計模塊，我們必須具有開放的心態(tài)，注意適應(yīng)外部環(huán)境，不應(yīng)忽視其他環(huán)境因素的存在和影響，具有全球視野。第二，匹配原則。組織設(shè)計的五大模塊按照嚴(yán)格的邏輯關(guān)系進(jìn)行整合，這種整合也與組織設(shè)計體系的戰(zhàn)略有關(guān)。

【文獻(xiàn)綜述定稿】華為手機(jī)國際市場開拓戰(zhàn)略研究論文題目:華為手機(jī)國際市場開拓戰(zhàn)略研究1文獻(xiàn)綜述1.1前言:手機(jī)產(chǎn)業(yè)在中國發(fā)展了20多年，現(xiàn)在已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，在GDP和出口中的比重越來越大，在國民經(jīng)濟(jì)中的地位也越來越重要。目前中國手機(jī)出口產(chǎn)量占全球的50%，但大部分還是國外品牌貢獻(xiàn)的，而且大部分屬于加工貿(mào)易。

本土品牌手機(jī)企業(yè)經(jīng)歷了過山車式的發(fā)展。從2007年開始，一些國產(chǎn)傳統(tǒng)品牌手機(jī)廠商連續(xù)虧損，但與此同時，一批國產(chǎn)新品牌迅速崛起，山寨手機(jī)也快速發(fā)展，芯片核心技術(shù)取得突破等。，這些都顯示了中國手機(jī)行業(yè)頑強(qiáng)的生命力和成長性。目前，國內(nèi)對手機(jī)產(chǎn)業(yè)的研究大多集中在區(qū)域、企業(yè)、出口等微觀層面，而對中觀層面產(chǎn)業(yè)國際競爭力的相關(guān)研究還較少。

華為的主要問題是如何從企業(yè)家驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫闰?qū)動和人才驅(qū)動；如何實現(xiàn)從“人治”到“法治”的跨越；如何建立組織理性，建立理性權(quán)威，淡化個人權(quán)威。方法，簡單來舉個例子，第一，把“坑”和“蘿卜”分開，評價帖子里的“坑”；第二步，評價人，也就是“蘿卜”，看他適合哪個坑，然后把合適的“蘿卜”放到合適的坑里；第三步，看蘿卜能長多大，也就是評價表現(xiàn)。

就是“分贓好”，利益均衡，圍繞著價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配。)一句話:工資由職位價值決定，晉升由資歷決定，獎金由工作表現(xiàn)決定；關(guān)鍵績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略分解一致，勞動態(tài)度評價與文化、價值觀一致。這意味著其人力資源管理的五個方面:123，456，789-2/。讓我們逐一分析。第一，職位價值體系前期，HayGroup幫助華為設(shè)計了三張表，客觀評估每個職位在正常情況下的能力要求、風(fēng)險和責(zé)任，每個職位對應(yīng)一個級別，從而建立了25級的薪酬結(jié)構(gòu)體系。

總結(jié)一下:成就客戶的努力、自我批評、開放、進(jìn)取、真誠守信、團(tuán)隊合作:豐富人們的溝通和人生使命，聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的溝通解決方案和服務(wù)，不斷為客戶創(chuàng)造最大價值。以客戶為中心戰(zhàn)略服務(wù)客戶是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的動力。質(zhì)量好，服務(wù)好，運(yùn)營成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，增強(qiáng)客戶競爭力和盈利能力。

華為的企業(yè)戰(zhàn)略一直很突出?？v觀近幾年的快速發(fā)展華為公司，可以看出華為公司前景不錯，市面上已經(jīng)出了一本《華為的企業(yè)戰(zhàn)略》的書。從企業(yè)出發(fā)戰(zhàn)略，以“基于* * *意識形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略”、“渠道轉(zhuǎn)型”和“改變產(chǎn)品定位”為主線，力求讓讀者對謎一樣的華為有一個全新的認(rèn)識。

戰(zhàn)略目標(biāo)是最高層次的目標(biāo)，即企業(yè)要根據(jù)自己的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受能力來制定。華為未來的布局主要在兩個方面:6G和人工智能。雖然目前華為在5G技術(shù)上全球領(lǐng)先，但5G技術(shù)并不是通信領(lǐng)域的終極目標(biāo)。它的局限性和缺點是每個基站的傳播范圍都比較小，所以在某些區(qū)域無法覆蓋。雖然傳輸速度遠(yuǎn)高于4G，但仍有提升空間。而6G是通過低軌道的衛(wèi)星實現(xiàn)的，具有信號覆蓋更廣的優(yōu)勢，可以完全覆蓋地球的每一個角落。

你可能會說，為什么6G是終極目標(biāo)？邏輯上應(yīng)該有7G，8G……等等。其實通信速度達(dá)到1TB，可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的需求，在人工智能、AI設(shè)備等的通信應(yīng)用和數(shù)據(jù)交換中。，1TB的速度滿足任何方面的需求，再快的速度也沒有意義，所以從某種程度上來說，6G是終極目標(biāo)，人類不會浪費錢去開發(fā)7G和8G，因為沒有這個需求。