當外部環(huán)境發(fā)生發(fā)生巨大變化時，會導致組織的重大發(fā)展變革。組織變革抵制的原因是人們害怕變革的風險，認為變革不符合公司的最大利益或害怕變革會沖擊自身利益，導致鴻海精密組織架構(gòu)的變革-1/有哪些？本文從變革的企業(yè)文化入手，分析變革的原因和策略，通過阿里巴巴和柯達公司Organization 變革的分析比較，可以總結(jié)出Organization變革對成功因素的影響。

organization變革的動機和原因可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境。1.外部環(huán)境因素:(1)。整體宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。(2)?？萍歼M步的影響。(3)資源變化的影響(4)。競爭觀念的轉(zhuǎn)變。內(nèi)環(huán)境因素(1)。組織適時調(diào)整的要求(2)。確保信息暢通的要求。(3)?？朔M織效率低下的要求。(4)。速決的要求。(5)。提高組織整體管理水平的要求:1。個人反抗(1)。

推送機構(gòu)變革-1/可分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。(1)外部環(huán)境因素①整體宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。如政治經(jīng)濟政策的調(diào)整、經(jīng)濟體制的變化、市場需求的變化等。，會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革。②科技進步的影響。在知識經(jīng)濟社會，科學技術(shù)的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)、新方法層出不窮，對組織的內(nèi)在運行機制提出了強有力的挑戰(zhàn)。

組織發(fā)展所依賴的環(huán)境資源在組織中起著重要的支撐作用，如原材料、資本、能源、人力資源、專利權(quán)等。組織必須能夠克服對環(huán)境資源的過度依賴，同時要根據(jù)資源的變化及時跟風變革組織。(4)競爭觀念的轉(zhuǎn)變?；谌蚧氖袌龈偁帉⒃絹碓郊ち?，競爭的方式也將多種多樣。組織要想適應未來競爭的要求，必須調(diào)整競爭觀念，主動出擊，才能在競爭中立于不敗之地。

從這個角度看，企業(yè)的發(fā)展受因素以市場和國家方面為市場主體的企業(yè)有影響因素經(jīng)濟利益和國家政策。經(jīng)濟效益如下:1 .企業(yè)產(chǎn)品的價值和使用價值。2.是否適銷對路。3、產(chǎn)品口碑和形象，售后服務。4.企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)與企業(yè)文化導向。5.企業(yè)的經(jīng)濟增長方式、企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和管理體制等。6.企業(yè)規(guī)模與行業(yè)前景。

2，是否遵守國家法律，職業(yè)道德，符合“八榮八恥”等。影響企業(yè)發(fā)展的有很多因素。總的來說有以下幾個方面:(1)管理理念的滯后。國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型時，很多企業(yè)非常重視自身組織結(jié)構(gòu)的變革，學習國內(nèi)外的先進經(jīng)驗，改變計劃經(jīng)濟條件下的官僚管理體制。大多數(shù)企業(yè)采用扁平化管理體制，CEO、CEO、董事長、總經(jīng)理、事業(yè)部等領導體制迅速建立，對領導方式的轉(zhuǎn)變，保證科學決策和政令暢通起到了重要的推動作用。

影響組織管理的外部環(huán)境和變革 發(fā)生包括:一般環(huán)境因素和特殊工作環(huán)境。1.一般外部環(huán)境包括因素社會人口、文化、經(jīng)濟、政治、法律、技術(shù)、資源?？傮w外部環(huán)境的這些因素對組織具有間接和長期的影響。當外部環(huán)境發(fā)生發(fā)生巨大變化時，會導致組織的重大發(fā)展變革。2.具體的外部環(huán)境因素主要指企業(yè)組織，包括因素供應商、客戶、競爭對手、政府和社會團體。

organization變革(organization al change)是指組織對組織中的要素(如管理理念、工作方法、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化和技術(shù)等)進行調(diào)整、改進和創(chuàng)新的過程。)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化。因素:1、產(chǎn)銷量和經(jīng)濟效益持續(xù)下滑。2，懈怠，拖延，等待。3.辭職的人數(shù)增加了。4.發(fā)生爭吵和敵意，人事糾紛增多。

組織變革抵制的原因是人們害怕變革的風險，認為變革不符合公司的最大利益或害怕變革會沖擊自身利益。需要擴展data 變革的組織結(jié)構(gòu)的跡象如下:1。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗浪費嚴重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。2、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理方法或新的管理方法難以實施。

阿里巴巴通過不斷的創(chuàng)新和變革度過了創(chuàng)業(yè)最艱難的時期。他們不是在預測未來，而是在創(chuàng)造未來，成功改變?nèi)藗兊馁徫锓绞剑⒆罱K取得成功?？逻_公司錯過了改革的最佳時期，即使后來組織起來變革也無法再創(chuàng)造奇跡。通過阿里巴巴和柯達公司Organization 變革的分析比較，可以總結(jié)出Organization變革對成功因素的影響。(1)外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素最重要因素企業(yè)求組織變革。

外部環(huán)境的任何變化都可能引起市場環(huán)境的變化。想要組織成功變革，需要及時判斷環(huán)境變化的趨勢，制定相應的對策，這樣公司才能適應環(huán)境變化，敢于創(chuàng)新，在同類領域走在其他公司的前面，才能取得成功。(2)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)在大多數(shù)情況下是組織的阻力變革尤其是成熟的大型企業(yè)。內(nèi)部結(jié)構(gòu)一旦建立，就很難改變。

企業(yè)文化變革原因、障礙和變革策略企業(yè)文化的內(nèi)涵反映了企業(yè)的行為和管理風格，是企業(yè)聯(lián)合決策的價值前提。但隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)制定企業(yè)文化和變革重組企業(yè)文化顯得尤為重要。本文從變革的企業(yè)文化入手，分析變革的原因和策略。關鍵詞企業(yè)文化變革事業(yè)戰(zhàn)略西蒙曾經(jīng)提出過一個概念，他指出，“如何建立和實現(xiàn)一個組織的共同目標？

企業(yè)文化變革的原因如下:1。企業(yè)只有不斷地變革創(chuàng)新，適應外部環(huán)境的變化，才能生存并獲得競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化建設勢在必行。2.為了更好地滿足市場的需求，企業(yè)圍繞企業(yè)的關鍵目標和核心競爭力來設計工作流。信息化使得企業(yè)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級降低。3.在企業(yè)中，賦予基層員工更多的權(quán)利，員工更多的參與企業(yè)的決策管理。尊重和信任已經(jīng)成為企業(yè)價值觀的重要組成部分。

4.企業(yè)是人的組織。只有企業(yè)的價值觀和行為發(fā)生了變化，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。該企業(yè)文化變革具有以下特點:1。企業(yè)文化變革只能是自上而下的，需要企業(yè)高層領導的支持。因為只有企業(yè)的高層領導才有力量改變企業(yè)的價值觀和深層結(jié)構(gòu)，同時，他們必須以身作則，通過言傳身教積極傳遞新文化。2、企業(yè)文化變革領導者應該有一套領導藝術(shù)。

1)戰(zhàn)略:它在兩個層面上影響組織結(jié)構(gòu)。一是不同的戰(zhàn)略需要不同的業(yè)務和管理活動，影響管理崗位和部門設計；第二，戰(zhàn)略重心的變化會引起組織經(jīng)營活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的變化，從而要求組織變革；2)環(huán)境:是導致組織結(jié)構(gòu)的主要影響力量變革。因為任何組織或多或少都是一個開放的系統(tǒng)，適應新的環(huán)境條件的要求，許多企業(yè)的管理者已經(jīng)開始朝著柔性或組織化的方向重組組織。3)技術(shù):技術(shù)和技術(shù)裝備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且對部門的崗位設置和分工、部門之間的關系以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征都有相當大的影響。

自己創(chuàng)業(yè)。鴻海精密(富士康集團)號稱“代工之王”，沒有自己的產(chǎn)業(yè)。按照郭臺銘的規(guī)劃，未來鴻海的組織架構(gòu)將不再以并購為主，而是以成熟的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)或機構(gòu)為主，讓各個子集團健康成長，不受鴻海低成本效益比的影響。在每個分組中，都將產(chǎn)生一位主席。同時，財務、專利等部分仍將由集團母公司公司控制。

鴻海精密(富士康集團)號稱“代工之王”，沒有自己的產(chǎn)業(yè)。按照郭臺銘的規(guī)劃，未來鴻海的組織架構(gòu)將不再以并購為主，而是以成熟的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)或機構(gòu)為主，讓各個子集團健康成長，不受鴻海低成本效益比的影響，在每個分組中，都將產(chǎn)生一位主席。