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如何強(qiáng)化績(jī)效考核 地稅，如何進(jìn)一步完善綜合績(jī)效考核辦法提升考核質(zhì)量

來(lái)源：整理 時(shí)間：2022-12-31 08:23:37 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

1，如何進(jìn)一步完善綜合績(jī)效考核辦法提升考核質(zhì)量

1、發(fā)揮考績(jī)對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔?，進(jìn)行科學(xué)的工作分析。工作分析是煙草行業(yè)績(jī)效考核不可或缺的前提，它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核。我們?cè)诳己饲靶枰鞔_各崗位的具體工作職責(zé)和了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力、需要什么樣的工作態(tài)度；為完成企業(yè)整體目標(biāo)需要該崗位達(dá)到的具體目標(biāo)或指標(biāo)；需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績(jī)效考核表時(shí)能夠合理設(shè)置，設(shè)計(jì)出適合具體崗位的績(jī)效考核目標(biāo)和指標(biāo)，而這一切的工作都依賴于對(duì)該崗位進(jìn)行科學(xué)的工作分析。2、建立具體明確的績(jī)效考評(píng)體系。煙草企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。要建立以企業(yè)制度體系、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、工作質(zhì)量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評(píng)價(jià)體系，全面記錄每個(gè)部門或員工每天、每月的工作績(jī)效，綜合全面地反映一個(gè)部門或員工在各個(gè)時(shí)間段的工作績(jī)效。另外，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)檔案與人事管理檔案的對(duì)接。把每個(gè)員工年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎(jiǎng)懲、評(píng)先樹(shù)優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，還要作為學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)升遷的依據(jù)，從而激發(fā)每個(gè)員工的工作積極性。3、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)工具。結(jié)合煙草行業(yè)業(yè)的具體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過(guò)多，計(jì)算就會(huì)變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會(huì)被淹沒(méi)而難于顯示其重要影響。明確的績(jī)效考核指標(biāo)是完成績(jī)效考核的關(guān)鍵因素?？?jī)效考核指標(biāo)的建立首先需要結(jié)合煙草企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)級(jí)的考核指標(biāo)，然后根據(jù)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，明確部門績(jī)效目標(biāo)；最后根據(jù)工作分析結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。4、完善工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績(jī)效要素。完善煙草企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，以理服人。最好用一些描述性的語(yǔ)言對(duì)績(jī)效考核要素加以界定。比如績(jī)效考評(píng)小組結(jié)合實(shí)際工作組建部門和崗位指標(biāo)庫(kù)體系，按崗合理分配考核指標(biāo)內(nèi)容，月初制定本考核期各項(xiàng)指標(biāo)，使績(jī)效考核指標(biāo)更加科學(xué)、精準(zhǔn)。5、減少考核者的主觀性，注重績(jī)效考核反饋。選用較為客觀的考核者來(lái)進(jìn)行工作績(jī)效考核，是使評(píng)價(jià)客觀化的一個(gè)重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們?cè)谂袛鄷r(shí)如何使用績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個(gè)以上的考核者各自獨(dú)立完成對(duì)同一個(gè)對(duì)象的績(jī)效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時(shí)將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對(duì)工作績(jī)效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。通過(guò)反饋，使被考評(píng)者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？?jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間應(yīng)進(jìn)行面談，全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。6、建立申訴等相關(guān)制度。建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績(jī)效考核結(jié)果審查的制定，對(duì)員工、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。一是被考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化。在處理考核申訴時(shí)要注意尊重員工個(gè)人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問(wèn)題，找出問(wèn)題發(fā)生的原因。如果是員工的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對(duì)員工進(jìn)行說(shuō)服和幫助；如果是組織方面的問(wèn)題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過(guò)程作為互動(dòng)互進(jìn)的過(guò)程，當(dāng)員工提出考核申訴時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個(gè)完善績(jī)效管理體系、促進(jìn)員工提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工申訴是員工有問(wèn)題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問(wèn)題屬于考核體系的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問(wèn)題反饋給考核者，以使其改正；如果確實(shí)是員工個(gè)人的問(wèn)題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。7、強(qiáng)化考核結(jié)果的運(yùn)用，嚴(yán)格考評(píng)結(jié)果的執(zhí)行?？荚u(píng)的過(guò)程應(yīng)保證公平、公正、公開(kāi)，考評(píng)的結(jié)果要根據(jù)相關(guān)制度嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)地把考核與部門和員工的績(jī)酬兌現(xiàn)、崗位調(diào)動(dòng)、外出學(xué)習(xí)、職務(wù)升降、評(píng)先樹(shù)優(yōu)等結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮考核激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有的作用，進(jìn)一步激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，實(shí)現(xiàn)以考核促規(guī)范、以考核強(qiáng)服務(wù)、以考核上水平的目的。

如何進(jìn)一步完善綜合績(jī)效考核辦法提升考核質(zhì)量

2，如何提高績(jī)效考核效果

一、績(jī)效考評(píng)中存在的問(wèn)題：　　1、績(jī)效考評(píng)流于形式。目前，在行業(yè)管理中，績(jī)效考核組織人員將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回。這樣，考核工作就算是完成了。至于那些表格去哪里發(fā)揮作用，也沒(méi)有人去關(guān)心。這是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是管理的一種形式，無(wú)人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真、客觀地分析，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果來(lái)幫助員工在行為、能力、績(jī)效等多方面得到切實(shí)的提高?！　?、沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的工作分析。企業(yè)在日常管理工作中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評(píng)；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒(méi)有被評(píng)為優(yōu)秀。在沒(méi)有明確的工作分析情況下，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用?！　?、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)。煙草企業(yè)所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績(jī)效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用?！　?、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)?？?jī)效考核的結(jié)果一定程度上反映了員工在一定時(shí)期內(nèi)的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。煙草企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核中，通過(guò)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理等多項(xiàng)工作中去，使員工通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，正確認(rèn)識(shí)到自己的差距和不足，更加努力工作和提高自我，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和取得更好的業(yè)績(jī)。但是，由于企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，把績(jī)效考核的結(jié)果僅僅作為獎(jiǎng)懲手段或鑒定性檔案，對(duì)考核結(jié)果的綜合運(yùn)用尚未開(kāi)展起來(lái)?！　?、考核過(guò)程與運(yùn)用中的問(wèn)題溝通不暢和反饋不及時(shí)。目前煙草行業(yè)的績(jī)效管理過(guò)程中溝通與反饋機(jī)制還不夠完善，缺乏有效的監(jiān)督組織來(lái)進(jìn)行有效的反饋和有效的溝通，考核人不知道考核本身是否有存在缺陷和尚待完善的地方，員工不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績(jī)效考評(píng)工作無(wú)法達(dá)到改進(jìn)管理績(jī)效的目的，進(jìn)而妨礙績(jī)效考評(píng)對(duì)員工的指導(dǎo)教育作用。各方面對(duì)考核的重視度不夠，沒(méi)有積極完善考核各項(xiàng)措施，造成考核實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)很多問(wèn)題?！　《?、加強(qiáng)和完善完善績(jī)效考評(píng)的建議　　1、發(fā)揮考績(jī)對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔茫M(jìn)行科學(xué)的工作分析。工作分析是煙草行業(yè)績(jī)效考核不可或缺的前提，它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核。我們?cè)诳己饲靶枰鞔_各崗位的具體工作職責(zé)和了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力、需要什么樣的工作態(tài)度；為完成企業(yè)整體目標(biāo)需要該崗位達(dá)到的具體目標(biāo)或指標(biāo)；需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績(jī)效考核表時(shí)能夠合理設(shè)置，設(shè)計(jì)出適合具體崗位的績(jī)效考核目標(biāo)和指標(biāo)，而這一切的工作都依賴于對(duì)該崗位進(jìn)行科學(xué)的工作分析?！　?、建立具體明確的績(jī)效考評(píng)體系。煙草企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。要建立以企業(yè)制度體系、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、工作質(zhì)量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評(píng)價(jià)體系，全面記錄每個(gè)部門或員工每天、每月的工作績(jī)效，綜合全面地反映一個(gè)部門或員工在各個(gè)時(shí)間段的工作績(jī)效。另外，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)檔案與人事管理檔案的對(duì)接。把每個(gè)員工年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎(jiǎng)懲、評(píng)先樹(shù)優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，還要作為學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)升遷的依據(jù)，從而激發(fā)每個(gè)員工的工作積極性?！　?、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)工具。結(jié)合煙草行業(yè)業(yè)的具體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過(guò)多，計(jì)算就會(huì)變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會(huì)被淹沒(méi)而難于顯示其重要影響。明確的績(jī)效考核指標(biāo)是完成績(jī)效考核的關(guān)鍵因素。績(jī)效考核指標(biāo)的建立首先需要結(jié)合煙草企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)級(jí)的考核指標(biāo)，然后根據(jù)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，明確部門績(jī)效目標(biāo)；最后根據(jù)工作分析結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系?！　?、完善工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績(jī)效要素。完善煙草企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，以理服人。最好用一些描述性的語(yǔ)言對(duì)績(jī)效考核要素加以界定。比如績(jī)效考評(píng)小組結(jié)合實(shí)際工作組建部門和崗位指標(biāo)庫(kù)體系，按崗合理分配考核指標(biāo)內(nèi)容，月初制定本考核期各項(xiàng)指標(biāo)，使績(jī)效考核指標(biāo)更加科學(xué)、精準(zhǔn)?！　?、減少考核者的主觀性，注重績(jī)效考核反饋。選用較為客觀的考核者來(lái)進(jìn)行工作績(jī)效考核，是使評(píng)價(jià)客觀化的一個(gè)重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們?cè)谂袛鄷r(shí)如何使用績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個(gè)以上的考核者各自獨(dú)立完成對(duì)同一個(gè)對(duì)象的績(jī)效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時(shí)將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對(duì)工作績(jī)效較差的員工提供正確的指導(dǎo)?！　⊥ㄟ^(guò)反饋，使被考評(píng)者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。績(jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間應(yīng)進(jìn)行面談，全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。　　6、建立申訴等相關(guān)制度。建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績(jī)效考核結(jié)果審查的制定，對(duì)員工、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。一是被考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化。在處理考核申訴時(shí)要注意尊重員工個(gè)人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問(wèn)題，找出問(wèn)題發(fā)生的原因。如果是員工的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對(duì)員工進(jìn)行說(shuō)服和幫助；如果是組織方面的問(wèn)題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過(guò)程作為互動(dòng)互進(jìn)的過(guò)程，當(dāng)員工提出考核申訴時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個(gè)完善績(jī)效管理體系、促進(jìn)員工提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工申訴是員工有問(wèn)題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問(wèn)題屬于考核體系的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問(wèn)題反饋給考核者，以使其改正；如果確實(shí)是員工個(gè)人的問(wèn)題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理?！　?、強(qiáng)化考核結(jié)果的運(yùn)用，嚴(yán)格考評(píng)結(jié)果的執(zhí)行?？荚u(píng)的過(guò)程應(yīng)保證公平、公正、公開(kāi)，考評(píng)的結(jié)果要根據(jù)相關(guān)制度嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)地把考核與部門和員工的績(jī)酬兌現(xiàn)、崗位調(diào)動(dòng)、外出學(xué)習(xí)、職務(wù)升降、評(píng)先樹(shù)優(yōu)等結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮考核激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有的作用，進(jìn)一步激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，實(shí)現(xiàn)以考核促規(guī)范、以考核強(qiáng)服務(wù)、以考核上水平的目的?！　】傊嬲芽?jī)效考評(píng)工作落到實(shí)處，煙草企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于大膽創(chuàng)新，在實(shí)施績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，進(jìn)一步激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，使煙草企業(yè)朝著持續(xù)、健康、和諧的方向發(fā)展。

如何提高績(jī)效考核效果

3，如何提高績(jī)效考核的有效性

　　轉(zhuǎn)載?！　】?jī)效考核方法　　1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。 3、配對(duì)比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。 4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。 5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。 6、行為錨定等級(jí)考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。 7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。 8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：在考核時(shí)，通過(guò)同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)定績(jī)效水平的方法?！　?------績(jī)效考核方案　　一、總則　　為規(guī)范公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度?！　《⒖己四康摹　?、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍. 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制.　　2、及時(shí)、公正地對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為下一階段工作的績(jī)效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。　　3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)?！　?、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過(guò)程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái)，以增進(jìn)管理效率?！　∪⒖己嗽瓌t　　1、以公司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)；　　2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；　　3、以全面、客觀、公正、公開(kāi)、規(guī)范為核心考核理念?！　∷?、適用對(duì)象　　本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級(jí)以上經(jīng)營(yíng)管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)(分公司副總級(jí)以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：　　1、 試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工　　2、 連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上　　3、 兼職、特約人員　　五、各類考核時(shí)間排定表　　考核類別 考核時(shí)間 復(fù)核時(shí)間 考核終定時(shí)間　　年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日　　年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日　　轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行　　晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行　　注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效改善計(jì)劃，新的績(jī)效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間　　2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁　　3、 考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間?！　?、 年度考核是公司對(duì)全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對(duì)年度考核評(píng)分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核?！　×⒖己梭w制　　考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬，部門主管復(fù)評(píng)制。人力資源部對(duì)員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見(jiàn)下表：　　考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核　　分公司副總級(jí) 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁　　分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁　　分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁　　職能副總級(jí) 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁　　考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核　　職能總經(jīng)理 員工自評(píng) 人力資源部 主管副總裁　　分公司副總經(jīng)理以下人員的考核　　部門經(jīng)理級(jí) 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理　　部門職員 直接主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定　　技術(shù)人員 技術(shù)主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定　　注：對(duì)于分公司副總經(jīng)理級(jí)以下人員，均是由員工先自評(píng)，再由直接主管復(fù)評(píng)，員工間接主管（高于員工兩級(jí)）最后核定認(rèn)可?！　∑摺⒖己藰?biāo)準(zhǔn)　　人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對(duì)同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評(píng)價(jià)過(guò)去著眼將來(lái)。公司依據(jù)員工經(jīng)營(yíng)責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對(duì)公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對(duì)同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表?！　」镜目己藰?biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：　　各類員工考核權(quán)重比例圖：　　考核項(xiàng)目 職位類別 經(jīng)營(yíng)管理類 職能管理類 技術(shù)類　　業(yè)績(jī)考核 約占70％ 50％ 40％　　能力考核 約占15％ 30％ 30％　　態(tài)度考核 約占15％ 20％ 30％　　員工考核總得分＝業(yè)績(jī)分＋能力分+態(tài)度分　　八、考核表　　1、 考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營(yíng)管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人力資源部對(duì)考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評(píng)分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對(duì)考評(píng)因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過(guò)前，不能擅自調(diào)整考評(píng)結(jié)構(gòu)和要素賦分?！　?、 年終考核成績(jī)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì)和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。　　九、考核評(píng)價(jià)　　1、 考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定：　　全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級(jí)，并作如下界定：　　等級(jí) 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高　　考核總分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下　　2、 考核等級(jí)比例控制：　　為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過(guò)除權(quán)處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報(bào)考核結(jié)果時(shí)，一律按下面比例：　　特優(yōu)秀人數(shù)：不超過(guò)本部門（分公司）員工總數(shù)5％　　優(yōu)秀人數(shù)：不超過(guò)本部門（分公司）員工總數(shù)15％　　中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％　　有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％　　急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5％　　注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時(shí)提供具體的事實(shí)依據(jù)　　十、考核程序　　考核的一般操作程序：　　1、 員工自評(píng)：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評(píng)估　　2、 直接主管復(fù)評(píng)：直接主管對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評(píng)?！　?、 間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級(jí)）對(duì)考核結(jié)果評(píng)估，并最后認(rèn)定?！　⊙a(bǔ)充建議：　　當(dāng)直接主管欲評(píng)分?jǐn)?shù)與員工自評(píng)分?jǐn)?shù)差距很大,甚至跨越檔級(jí)時(shí)：　　1、 直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評(píng)　　2、 如員工再次自評(píng)分?jǐn)?shù)變化不大時(shí)，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評(píng)，并向該員工的間接主管說(shuō)明情況　　3、 當(dāng)員工自評(píng)分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級(jí)上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”　　當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時(shí)　　1、 建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”　　2、 如有必要，可另外附具體的事實(shí)說(shuō)明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料?！　∈?、考核申訴　　1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過(guò)程中真正做到公開(kāi)、公正、合理而設(shè)定的特殊程序?！　?、 部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會(huì)提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)?！　?、 考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。　　十二、考核與獎(jiǎng)懲　　1、 公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績(jī)對(duì)員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：　　①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級(jí)　?、趦?yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí)，可作職務(wù)晉升處理　?、壑械葐T工：崗位津貼不作調(diào)整.　?、苡写岣邌T工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對(duì)象?！　、菁毙杼岣邌T工：崗位津貼下調(diào)一級(jí)，且列為年中考核對(duì)象?！　?、年度考核為“有待提高類”員工的處理　?、?崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理　?、?若年中考核再評(píng)為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級(jí)，若等級(jí)在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理?！　、?若年中考核再評(píng)為“有待提高”，且在第二次年度考核又評(píng)為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系?！　?、年度考核為“急需提高類”員工的處理　　① 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級(jí)?！　、?同時(shí)，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級(jí)　?、?如在年中考核時(shí)，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對(duì)員工進(jìn)行年中考核，如仍評(píng)為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系；如評(píng)為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開(kāi)始前不作調(diào)整?！　∈?、附則　　1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。　　2、本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會(huì)。

如何提高績(jī)效考核的有效性

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