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薪酬體系包括什么，薪酬管理體系由哪幾部分組成

來源：整理 時間：2023-01-19 18:24:41 編輯：金融知識 手機版

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1，薪酬管理體系由哪幾部分組成

薪酬管理體系是保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。它主要包括四部分內(nèi)容：1.薪酬制度設(shè)計 ；2.工作崗位評價；3.人工成本核算；4.員工福利管理。

薪酬管理體系由哪幾部分組成

2，薪酬究竟是什么薪酬體系包括哪些內(nèi)容

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

薪酬究竟是什么薪酬體系包括哪些內(nèi)容

3，薪酬分配體系包含哪幾個層次

雖然我很聰明，但這么說真的難到我了
薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)系、相互制約、相互補充的各個構(gòu)成要素形成的有機統(tǒng)一體，這些薪酬要素主要包括靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和福利、津貼等，是企業(yè)薪酬管理整個過程中的一部分。目前大多數(shù)公司的薪酬體系主要有：1.職位薪酬體系2.技能薪酬體系3.能力薪酬體系4.績效薪酬體系

薪酬分配體系包含哪幾個層次

4，什么是薪資體系

薪資體系就是員工的基本工資、獎金/提成、福利（養(yǎng)老、醫(yī)療、公積金）以及各種津貼的薪資制度。 成功薪資福利制定步驟------如何做好薪資福利工作 建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪資體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。員工怎樣才會被激發(fā)起來，積極為企業(yè)做好工作，其中工資是最關(guān)鍵的一個手段。針對不同的職位，怎么樣把工資結(jié)構(gòu)設(shè)計好，能夠最恰當(dāng)?shù)胤从陈毼槐旧淼膭趧觾r值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。 薪資福利要求 在相當(dāng)多的公司里，薪資福利計劃一經(jīng)制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執(zhí)行起來有什么問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎么樣。這就需要有專人負(fù)責(zé)改進已有的薪資福利計劃，并根據(jù)需要去研究和開發(fā)新的項目。 要做好薪資福利工作大致有三項要求： 圍繞企業(yè)的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)效益展開。工作方向、內(nèi)容、方法要與業(yè)務(wù)重點和經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。 【案例】 娛樂費的使用，企業(yè)一般可能直接發(fā)現(xiàn)金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅游或者別的活動。這怎么跟企業(yè)的經(jīng)營活動及管理結(jié)合起來呢？如果是一個高科技企業(yè)，員工的工作節(jié)奏很緊，怎么樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應(yīng)該花的方向。比如有的企業(yè)在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復(fù)的效果。這樣的安排就直接起到支持業(yè)務(wù)的作用。其實所有的薪資福利工作都應(yīng)該有這樣的想法和做法。 績效導(dǎo)向 各種類型的薪資工資都要與員工業(yè)績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現(xiàn))。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫(yī)療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯(lián)系。 市場導(dǎo)向 結(jié)合一年一度的市場薪資福利調(diào)查，明確并保障企業(yè)在人力資源市場的戰(zhàn)略定位。 戰(zhàn)略定位的內(nèi)容是，工資標(biāo)準(zhǔn)在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務(wù)，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對于競爭對手而言的，但這直接影響到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。 工資系統(tǒng)設(shè)計 薪資管理反映到工資結(jié)構(gòu)上面，就是各個職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。這個工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該恰如其分地反映員工付出的努力。 如何才能達到平衡，使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業(yè)的經(jīng)濟效益呢？工資管理的原則是:在企業(yè)能承受的范圍內(nèi)、在市場上有競爭力、對內(nèi)員工間公平、對員工個人有意義。 基本辦法是建立企業(yè)基本的價值標(biāo)準(zhǔn)：對企業(yè)內(nèi)部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業(yè)績的價值評定→業(yè)績工資、對各類型貢獻的價值評定→獎金。企業(yè)要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結(jié)構(gòu)。 工資系統(tǒng)設(shè)計的思路和方法是：工資的系統(tǒng)設(shè)計要圍繞職位系統(tǒng)的設(shè)計展開，工資結(jié)構(gòu)和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對職位制定。對企業(yè)來說，職位體系是它的基本支撐體系。 為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應(yīng)具備的內(nèi)容是：職位設(shè)置、職位類型、職位標(biāo)準(zhǔn)、職位要求職位體系的內(nèi)容由企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。 要設(shè)計出合理科學(xué)的薪資體系和薪資制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟： 職位分析：結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。 職位評價：比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。 薪資調(diào)查：薪資調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。 薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。 薪資體系的實施和修正：在確定薪資調(diào)整比例時，要對總體薪資水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。 不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的范圍定得比較寬，一個大型企業(yè)，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個、6個帶別。 具體而言，工資系統(tǒng)設(shè)計可采用如下方法： 采用級別工資制。工資設(shè)計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據(jù)級別來設(shè)計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統(tǒng)就是按15個等級的工資系統(tǒng)，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發(fā)工資。 從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導(dǎo)向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業(yè)化人才，有專業(yè)化市場。這樣，給專業(yè)人才提供的薪資和報酬也是按專業(yè)化的思路來做，這是一個必然的發(fā)展趨勢。

5，什么叫薪酬體系

薪酬是對員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值的回報和內(nèi)在需求的滿足，其直接影響員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度，進而影響企業(yè)的核心競爭力。一套合理的、具有激勵性的薪酬體系對于企業(yè)機制和價值觀的形成有直接的促進作用。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為薪酬體系的設(shè)計應(yīng)在科學(xué)合理的評價員工所創(chuàng)造的價值的基礎(chǔ)上，滿足員工的內(nèi)在需求，對企業(yè)的經(jīng)濟價值進行合理分配。 一、基于能力素質(zhì)的薪酬體系設(shè)計正成為一種趨勢 傳統(tǒng)的薪酬體系是基于工作或職位而設(shè)計的，被稱之為職位薪酬體系和績效薪酬體系。職位薪酬體系主要是依據(jù)職位的工作責(zé)任、工作復(fù)雜程度、工作強度、工作時間、工作環(huán)境等因素進行職位價值評價，確定該職位在企業(yè)中的相對價值，依據(jù)職位間的不同價值關(guān)系確定薪酬水平。其實，職位價值在一定程度上等同任職者的價值，職位價值越大，任職者的價值越大，薪酬水平則越高。職位薪酬體系更注重的是職位本身，很難將員工個人能力的差距體現(xiàn)出來。當(dāng)企業(yè)在實際使用職位薪酬體系時，遇到了諸如“同職位員工如何體現(xiàn)他們的差異性”，“應(yīng)該如何確定每位員工具體的薪酬等級”等難題。因此，企業(yè)在實際操作過程中往往還是會根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷去決定員工的具體薪酬水平。 績效薪酬體系是將員工的薪酬和業(yè)績之間掛鉤，根據(jù)員工個人和所在團隊的績效確定其薪酬水平，是一種結(jié)果導(dǎo)向的價值分配方式。該薪酬體系比較適合一些績效容易量化評價和容易短期達到績效的職位，例如銷售員、銷售經(jīng)理等。因此，績效薪酬體系對于主要履行管理職能的一般管理人員和知識型員工顯然是不合適的。 隨著經(jīng)濟知識化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化和彈性化進程的加劇，以及知識工作者的不斷涌現(xiàn)，博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為一種能有效規(guī)避以上兩種薪酬體系缺點的第三種薪酬體系已脫穎而出，即基于能力素質(zhì)的薪酬體系（簡稱“能力素質(zhì)薪酬體系”）。能力素質(zhì)薪酬體系是以人為基礎(chǔ)，同時也融入職位的相對價值的思想，通過對所具備的與工作相關(guān)的知識、技能、經(jīng)驗、行為和態(tài)度等能力素質(zhì)來確定其為企業(yè)創(chuàng)造的價值?；谀芰λ刭|(zhì)的薪酬體系最大限度的激勵了知識型員工的工作積極性，使他們發(fā)揮自身的潛力，通過提升能力素質(zhì)水平使企業(yè)的核心競爭力得到提升，從而提升自身的薪酬水平。表1詳細(xì)介紹了職位薪酬體系、績效薪酬體系和能力素質(zhì)薪酬體系的優(yōu)缺點及特點。 職位薪酬、績效薪酬體系與能力素質(zhì)薪酬體系對比分析 內(nèi)容職位薪酬體系績效薪酬體系能力素質(zhì)薪酬體系 薪酬設(shè)計基礎(chǔ)市場價格和工作職位市場價格和工作結(jié)果市場價格和技能/能力的要求 價值評價依據(jù)工作責(zé)任、工作復(fù)雜程度、工作強度、工作時間等要素工作結(jié)果技能/能力素質(zhì)（知識、技能、經(jīng)驗、行為和態(tài)度等） 薪酬決定機制職位價值評價結(jié)果績效考核結(jié)果技能/能力評價結(jié)果 管理者關(guān)注的重點?職位分析 ? 員工與職位的匹配 ? 員工的晉升？ 績效目標(biāo)的確定 ? 績效結(jié)果的達成？ 技能/能力分析 ? 有效利用技能/能力 ? 技能培訓(xùn)和能力開發(fā) 員工關(guān)注的重點尋求職位的晉升尋求績效結(jié)果的改善尋求技能/能力的提升 核心環(huán)節(jié)？ 職位分析 ? 職位評價？ 確定績效目標(biāo) ? 實施績效考核？ 技能/能力分析 ? 技能/能力評價 薪酬表現(xiàn)形式基本工資獎金或績效工資薪酬各部分 優(yōu)點? 簡單，易于操作 ? 體現(xiàn)內(nèi)部公平 ? 應(yīng)用廣泛？ 簡單，易于操作 ? 體現(xiàn)內(nèi)部公平 ? 激勵作用較強？ 利于組織核心能力的培養(yǎng)和提升 ? 淡化官本位思想 ? 利于提高員工綜合素質(zhì) ? 利于吸引和保留高素質(zhì)人才 缺點？ 激勵作用不強 ? 容易形成官本位思想 ? 對職位分析和職位評價要求較高？ 導(dǎo)致企業(yè)和員工的短期行為 ? 不利于團隊合作 ? 績效評價困難？ 成本大 ? 應(yīng)用不成熟 ? 技能/能力評價困難 適用范圍企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容和工作方式比較穩(wěn)定，知識結(jié)構(gòu)和水平要求較低的職位績效容易直接評價并且容易短期達到績效的職位知識型企業(yè)的員工 二、構(gòu)建基于能力素質(zhì)的寬帶薪酬體系基本流程 基于能力素質(zhì)的薪酬體系往往與寬帶薪酬結(jié)合在一起，二者相結(jié)合使薪酬體系更具有競爭力，更顯激勵作用。基于能力素質(zhì)的寬帶薪酬體系將若干個以能力素質(zhì)定價的工資等級劃分在一個寬帶之中，一個薪酬寬帶包括幾個甚至十幾個工資等級。工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶中，從而使薪酬更具激勵性。 1、構(gòu)建能力素質(zhì)模型 企業(yè)可通過戰(zhàn)略導(dǎo)向法、行為事件訪談法和標(biāo)桿研究法等方法構(gòu)建企業(yè)的能力素質(zhì)模型。 2、能力素質(zhì)定價 建立基于能力素質(zhì)的薪酬體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是對能力素質(zhì)進行科學(xué)合理地定價。能力素質(zhì)定價就是對每種能力素質(zhì)及其組合進行定價。定價的基本方法有兩種：一種是基于市場的定價，就是根據(jù)相同素質(zhì)在其他企業(yè)所能獲得的報酬來確定能力素質(zhì)價格；另外一種是基于績效的定價，就是根據(jù)每項能力素質(zhì)與績效的相關(guān)性來確定能力素質(zhì)的價格。 3、建立基于能力素質(zhì)的薪酬結(jié)構(gòu) 基于能力素質(zhì)的薪酬結(jié)構(gòu)多數(shù)采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。建立的基本步驟如下： （1）確定寬帶個數(shù)。 （2）根據(jù)每個寬帶平均能力素質(zhì)水平，結(jié)合能力素質(zhì)定價水平，確定該寬帶的中點值。 （3）確定每個寬帶的上限和下限。 （4）確定每一水平能力素質(zhì)的工資。 4、評估員工能力素質(zhì)，確定其薪酬水平 企業(yè)可以使用評價中心或基于能力素質(zhì)模型的360度評估等方式對員工的能力進行評估，以充分了解員工的能力狀態(tài)，與其所任職位的能力素質(zhì)等級進行相應(yīng)匹配，從而可確定該員工的薪酬水平。 同時，通過員工能力素質(zhì)的評估還可獲得，員工的管理能力和素質(zhì)的優(yōu)劣勢如何？員工的潛在能力和發(fā)展趨勢怎樣？員工需要什么樣的能力和經(jīng)驗才能滿足該職位更高薪酬等級的要求？等信息。企業(yè)可根據(jù)這些信息，分析員工獲得更好績效的能力短板，進而分析員工未來提升的方向。在上級經(jīng)理的支持下，員工可制定出個人績效和能力發(fā)展的目標(biāo)及行動步驟，從而在工作中不斷改變自己的行為，從而取得績效和能力的提升，最終實現(xiàn)職位薪酬等級或職位晉升。 博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為基于能力素質(zhì)的薪酬體系的建立，既融入了職位相對價值的思想，又嘗試詮釋不同能力素質(zhì)等級人員間的差異性，從而實現(xiàn)了能力素質(zhì)等級與薪酬寬帶區(qū)間的有效融合。因此，基于能力素質(zhì)的薪酬體系有效的補充和完善了傳統(tǒng)薪酬體系。
技能薪酬體系(pay for skill, skill-bassed pay, 簡稱sbp)是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪酬的一種報酬制度。
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